中国食品企业四种品牌模型

二、“品类代表”品牌模型

　　康师傅冰红茶、香飘飘奶茶、果冻布丁喜之郎、劲牌劲酒，这类品牌模型跟定位理论在中国营销界的推广有莫大的关系，深入了解李斯&特劳特两位美国营销界巨擘的定位言论，归结起来也就两个字：品类。定位理论发现消费者优先购买的是某品类的“品类代表”，如果你的品牌能成为某品类的代表，你被消费者购买的命中率就会大大提高。

　　特别是作为食品饮料类，消费者的决策思维是在瞬间达成的，我们称之为“瞬间决策”，在这种决策模式里，消费者来不及细想，要在极短的时间里做出匆忙决策，这时他们通常不会再去深入比较产品间的差异，而是根据自己平时的主观印象做出决策（即便决策错了，也没有什么大不了），所以“品类代表”在这种决策机制里占尽了便宜，商家对成为品类代表也是趋之若鹜。

　　康师傅冰红茶是冰红茶的品类代表。冰茶被旭日升抢注以后，这个品类成了旭日升的私家财产，康师傅想做“老二”都不行，怎么办？自创新品类，于是康师傅联合统一共同炒热了一个新品类“冰红茶”，其实这就是香港的“冻柠茶”，康师傅借助旭日升冰茶对整个市场的普及，更上层楼，用冰红茶偷天换日取代了旭日升冰茶的江湖地位，并坐上这个品类的头把交椅成为品类代表。康师傅冰红茶一旦成为品类代表，获取的不但是高居榜首的销售额，并且具有了无比的竞争优势，以至于可口可乐这样的饮料巨头也无法撼动其霸主地位，茶饮可能是可口可乐在中国饮料界输得最惨的败绩。

　　另一个创新品类并成为品类代表的典型案例就是香飘飘奶茶，这个品类从无到有，从有到普及，跟香飘飘有莫大的关系，当这个品类不断成长的时候，香飘飘当然不忘牢牢地霸占有利地位，抢占品类代表的桂冠。用销量可围绕地球两周，用奶茶第一品牌等主张宣传，一再强调自己的霸主地位。这种强调本身是具有排他性的，我们当然知道香飘飘的若有所指指的是谁。从香飘飘声嘶力竭的紧张度来看，那一定是优乐美了。香飘飘没有错，只不过他遇到了更强劲的对手。我们将在下文中用另一种品牌模式来解读优乐美的品牌高招。

　　香飘飘面临强劲的对手，声嘶力竭地维护自己的领导地位，而喜之郎简直就是巧抢豪夺了一个品类代表，说得难听点有点欺负金娃果冻没文化，喜之郎作为一个后进者并不满足于成为果冻中的一个分支，而是要僭越前辈，大包大揽地承接整个果冻的业务。听清楚，喜之郎的广告不是“喜之郎牌果冻布丁”，而是“果冻布丁喜之郎”，只要你想到果冻布丁，就得只能找喜之郎了，别的人也就甭找了！喜之郎生吞了果冻品类代表的所有好处。

　　喜之郎摆出的势态很明显是“这块我全包揽了，谁也别跟我抢！”，也有与喜之郎完全相反的做法，那就是近期劲酒的做法。

　　劲酒到底是品牌还是品类？一开始劲酒只是个品牌，但做着做着生意做大了，生意做大了自然有人眼红，也就跟着仿制劲酒，就叫XX劲酒，劲酒一开始也挺生气的，但是阻止不住，你今天阻止了A牌劲酒，明天B牌劲酒就出来了。气多了就不气了，不气了心也静了，心静了就慢慢想通了。

　　再结合劲酒这些年的稳步增长来看，其实算是比较缓慢的，跟同类的黄金酒比较一下，劲酒的增长就显得太龟速了。从品类的角度来看，劲酒这个品类增长太过缓慢，为什么这个品类增长缓慢呢？原来这个品类闹来闹去也就是劲酒一家在唱独角戏，那些A牌劲酒，B牌劲酒小打小闹太不成气候，“众人拾柴火焰高”。参与“拾柴”的人太少。怎么才能让“拾柴”的人更多呢？那就是暂且留出些位置，好让投机者进入，于是便出现了劲酒现在的“劲牌劲酒”，破绽留得很刻意，那就是允许更多的“A牌劲酒、B牌劲酒、C牌劲酒”等等都来“拾柴”，火焰高了，自然就把品类代表劲牌给抬上去了。

　　劲酒这种开放型的“大格局”比原来的“小格局”更进步，品类够大时，你当选品类代表才有意义，否则象喜之郎一样包揽了品类一家独大。品类没增长，当这个品类代表意义也不大，换句话说，你这个品类代表当得不合格，没有为这个品类开疆拓土做出贡献。

　　从品类代表的品牌模型来看，中国的食品企业要比做行业标准的品牌模型做得扎实和彻底。笔者认为这并不是中国的食品企业家对品类对定位理论的理解更深刻，而是因为这里面有永续的利益，有淘不完的金。本质上仍是利益驱赶的结果。