朱丹：中国欧盟商会人力资源协会主席兼瑞博咨询合伙人，同时任中国浦东干部学院、荷兰奈耶诺德大学、比利时安特卫普管理学院客座教授，擅长人才测评与跨文化沟通。
今年35岁的Emma是位国内知名高校毕业的博士，毕业后被一家500强公司选拔进入了全球研发团队，并派往海外接受了为期两年的培训。回国后Emma作为中国研发中心科学家从事材料分析工作。
Emma在部门英籍主管Richard的领导下工作了4年，Richard晋升后被调回了欧洲研发总部。Emma因为良好的工作表现，接替了其在中国的职位，并继续与Richard保持实线沟通与汇报关系，同时也与中国的研发中心总监保持虚线汇报关系，这是跨国公司常见的矩阵式管理模式，作为一名下属有多个老板。
Richard回到欧洲任职后，每年的5月和10月都会来中国视察两次工作，每次接待工作都由Emma全权负责。由于Richard对中国的业务及环境相当熟悉，对Emma这位老部下也是毫不客气，每次来都要待上整整一个星期，并要求Emma全程陪同。这对Emma来说苦不堪言，耗费她相当大的时间和精力，也直接导致她手下管理的三个团队、20多位员工的日常工作受到影响。
2012年10月的中国之行，Richard又临时提出让Emma安排会见客户，不仅要求见内部客户（即指公司内各事业部的销售和技术服务人员），而且也要见外部客户（即指公司产品的使用客户）。对于新要求，Emma大伤脑筋，因为通常情况下预约外部客户从提交申请到审批通过，再到接待会晤，前后至少也要一周时间。Emma打了无数个电话，在她“坚韧不拔”的努力下，终于安排了两家大客户。Richard事后对Emma表示了歉意，也对她的工作能力大加赞赏。
老板特别喜欢吃中国菜，这次来特意要求体验一些新概念餐厅。Emma平时是个生活随意的人，虽然和老板共事四年，但对他的口味不甚了解，面对助理搜集来的一大堆菜单，湖南菜、云南菜、贵州菜、日韩料理……她感到头晕，不知如何是好。
2013年Richard在欧洲总部招了好几名经验丰富的下属，Emma定期跑去欧洲和总部同事们开会。同事都是40至50岁的白人男性，在他们眼里Emma还是一个资历尚浅的中国小女生。有一次开会回来，Emma耐心等着同事把会议后承诺发给她的材料，等了三周也不见任何音讯。突然有一天收到该同事的邮件，对方质问她报告材料准备好了没有。这封邮件不仅抄送了很多同事，也包括老板。Emma很生气，感觉被倒打一耙。这个时候去责骂对方、质问对方都是不明智的举动。她决定忍下这个委屈。此后去欧洲开会后，Emma每次会在第一时间将纪要写好并发给大家，防止类似的事件再次上演。
在矩阵管理模式中，如何与远在国外、一年只见几次的老板建立良好的工作关系？增强自己在组织内部的“能见度”和影响力，这是一直困扰Emma的难题。我给了她如下建议：
第一，提升自己在公司内部及整个行业的影响力。领导者首先应从专业知识领域出发，学会用更高更宽的视野去看待工作中的各种运营及战略层面的问题，提出具有前瞻性的一揽子解决方案。另外，拓展有效的人脉资源，以获取更快捷的信息、更高效的办事渠道、开拓更广阔的个人发展空间。
第二，巧妙处理与老板的关系。老板来中国名义上是视察工作，其实也可看作是公司给予老板的福利。除了工作上的事务，娱乐活动是必不可少的环节。所以平时要学会观察老板的品味和喜好，才不至于像Emma一样因为不知道老板的口味、喜好而乱了阵脚。
第三，提高工作效率，给下属创造更多的机会以促进他们的发展。比如老板来中国的行程，Emma可以制定出一张基本行程表，将各项接待工作标准化，如此她完全可以将该项工作移交给下属去协调，留出更多的时间和精力去处理其他更重要的事务。
第四，依赖心理会使自己容易丧失主动权和行动权。如果你老是期望老板先教给自己所谓的“新知识”后才可以进步，老板会逐渐失去对你的兴趣并转而关注那些更具有自我驱动力的人。
