本土进军世界的硬实力：全球领导力

    三、构建全球型企业文化

    在本土企业跃升为全球企业的过程中，针对企业文化的构建，通常有二种不同的选择：

    融合派：这种企业不断融合当地文化，使当地员工得到充分尊重。在目前的全球企业中，融合派的领导者和企业越来越多。哈佛大学商学院教授约翰？奎尔奇（Quelch）认为，这种融合是全球企业成功的基础。美国企业管理注重结果，也非常开放，将在其它文化学到的东西马上纳入行动，因而具有很强的适应能力。上世纪80年代，美国将日本制造业的成功模式迅速融合进来，使美国企业仍然处在世界前列。

    隔离派：这种企业认为自己的文化是最好的，不接受异国文化。在其它国家中，则是用自己的文化来改变当地雇员，使他们尊重并喜欢自己的企业文化。如果自己的企业文化容易被其它不同文化的人所接受，隔离派还可以生存和发展。有些欧美日企业就是靠自己的强势品牌，在全球范围内强行推进公司文化。

    调查发现，成功的全球企业的企业文化胜过国家文化。这些公司应用全球战略取得竞争优势，他们的企业战略超越任何国家文化的影响，是地地道道的全球型企业文化。我将这种超越于本土文化、具有很强融合性和全球适应能力的企业文化称作是“融合型企业文化”。融合型企业文化使全球企业的员工超越国家和文化背景，求同存异，为共同目标而努力。他们能在保持本土文化核心的同时，开放地对待其它文化体系、沟通模式和决策方式。

    中国企业在全球发展的最大挑战，是如何在全球范围内创建融合型企业文化。只有这种企业文化，才有可能使中国公司在全球多个国家组建一个能拿下各地市场的全球型跨文化团队。只有这样的一个团队，才有可能使中国公司在全球范围内进行战略整合，利用全球资源，在全球市场得到更大发展。在全球发展，中国企业一定要避免将本国的管理模式一成不变地输送到世界各地。一些企业领导者误认为既然公司以原有模式在国内能发展顺利，这种模式理所当然可以移植到国外。TCL并购汤姆逊和阿尔卡特的失败教训，就是例证。

    创建一个全球型企业文化，需要认识到来自不同国家和文化背景的员工的差异性。而发展全球型企业文化，关键在于找到一种方法，这种方法能将一套共同的价值观和原则体系，完整不变地进行跨国家、跨文化和跨语言的沟通传达。从操作角度讲，最重要的问题，是如何在全球市场中创造一种既可以反映全球企业文化、又不与本土文化和思维冲突的融合型企业文化。在这样的融合型文化中，本土民族和文化方面的差异，不仅将会得到真正尊重，而且还能被充分用来创建不同文化的融合。这种融合使人充满活力，使公司超越本土的运营模式。其结果是公司的绩效得到提升。

    当年，联想为了成功并购IBM个人电脑事业部，事先在企业文化方面进行提升，使联想与IBM个人电脑事业部顺利接轨，并保证很低的员工流失率，为联想在全球的成功打下基础。中国企业走向全球，要注重反思企业文化，提升企业文化，再进行全球化。中国融合文化智慧是中国企业先天具有的基础，在全球竞争中，这将成为中国企业的卓越竞争力。