李某某案正待判决之际，凤凰网对当事人之母梦鸽做了个75分钟的视频采访，这是梦鸽唯一就此接受视频采访，内容被央视、搜狐、新浪等广泛引用。在凤凰新媒体公司（凤凰网、手机凤凰网、凤凰视频）董事、COO李亚看来，这是凤凰新媒体作为中国领先门户网站的一个体现。从2006年凤凰卫视的亏损官网，到如今独立上市、首页访问量居中国网站榜眼、市值近十亿美元，李亚对记者直言，从一个母体裂变出一家互联网上市公司，在中国的传统公司中往往很难实现，凤凰网得以完成涅，关键是市场化运作，而其中以人为本的人才逻辑是重中之重。
人才竞争关键在激励
“来到凤凰，也是我的第二次创业。”李亚之前曾成功创业过。1991年中国科技大学自动控制专业后，他于次年获美国坦普大学计算机科学硕士，1995年创办了一家网络公司，5年后高溢价卖出。
2006年李亚入职凤凰网任COO兼CFO，与创业团队的另一核心成员CEO刘爽一起，经过两年努力，期权计划获得最终批准，凤凰网2011年上市，为以凤凰卫视为主的所有股东带来巨大收益，创业团队也收获了丰厚的回报。此间，期权计划的获批经历了两年的反复沟通——需要凤凰卫视的董事会通过。当时凤凰卫视的董事会构成比较复杂，既有新闻集团这样的国外媒体，也有中国移动、中国银行这样的国企。而不同类型的企业，对于互联网行业中通行的期权激励的必要性、重要性的理解不一样，有人以为凤凰网只是简单地将凤凰卫视的内容放到网上。由是，凤凰网管理层提供了大量的比较性报告，经多轮董事会沟通、董事个别沟通，终告成功。
其背后的复杂性在于：凤凰网脱胎于凤凰卫视，一是新媒体公司，一为传统媒体公司，两者之间的机制特别是激励机制差异显著，需要“一企两制”。
“总体上，大家还是能够意识到互联网行业竞争的关键在人才，人才竞争的关键就在于中长期的激励。”李亚说，“凤凰卫视的市场化手段、长期激励，让凤凰网高管层得以有创业者的心态、物质保障，不是单纯的职业经理人心态。”据悉，上市前，凤凰网近17%的股权以期权形式发给了员工，市场化激励程度不小。
他认为，凤凰卫视用市场化的手段独立运营凤凰网，并且用市场化的手段包括期权激励来激励团队，留住人才，这是传统媒体包括很多传统企业在发展互联网业务时，可能会遇到的一个短板。“如果缺少必要的激励，一切的成功都会是短暂的。”
11月14日，凤凰新媒体公布了2013年第三季度财报。财报显示，截至2013年9月30日，凤凰新媒体第三季度总营收为人民币3.787亿元，同比增长32.3%；净利润为人民币8000万元，同比增长593.5%。如今，凤凰网的浏览量在中国所有网站中列第八，在其他门户网站业绩增长趋于平缓时，凤凰网今年却经历两倍以上的涨幅，业绩可谓“惊艳”。李亚称：“今年公司推出了上市后的第一次期权增发。相对纯粹市场化的互联网企业，公司的激励程度还是有差距。我们在继续和各方沟通。今年前三季度，公司利润增长2.5倍、股价成长了3倍，这也让董事会看到了激励的必要性。”
构建专业化董事会
除了恰当的激励，企业成功运作还得益于凤凰网董事会自身构建的专业、市场化。
2006年，凤凰卫视决定重组凤凰网，派出凤凰卫视“二号人物”、常务副总裁崔强任董事长，副总裁刘爽任CEO，招揽李亚任COO。
凤凰网2009年获晨兴创投、英特尔、贝塔斯曼共计2500万美元的投资，晨兴创投合伙人刘芹出任董事。李亚称，刘芹对行业的洞察、创业公司的管理具有独特见解，很积极地给管理层非常多的辅导、建议，推动管理层期权激励，这非常难得。
IPO后，凤凰网董事会由控股股东凤凰卫视派驻的三位非执行董事、李亚、刘爽、两位独立董事组成。
李亚表示，凤凰网派驻的三位非执行董事，都坚定地以市场化手段来运营凤凰网。作为董事长，崔强对凤凰网的战略起到关键作用。“很多时候他提发展方向。他平时跟我们沟通非常密切，除了董事会，经营管理会、战略规划会、预算规划会也经常参加。”李亚说，“他给管理层非常独立的空间，另一方面，他能够及时听取我们的报告，分析凤凰卫视的相关情况对凤凰网的价值，为我们提供非常好的支持。”
CEO刘爽是专业人士，有传统媒体、法律、资本市场的经验。
在李亚看来，独董也很给力。公司的两位独董是会计专业人士，非家喻户晓之人。李亚称，独董很负责任，在审计、资本运作、薪酬等方面发挥了重要作用。独董会通过薪酬委员会，向董事长乃至凤凰卫视提建议；会议之外，平时和公司也有联络。“这些让他们不是‘花瓶’。”
真诚领导力以人为本
身处高管层，李亚有着怎样的领导风格和哲学？“我给下属强调的是真诚领导力。让大家觉得，未来他个人的职业生涯有公平的机会得到提升、发展；在对待用户、合作伙伴时，我们的理念是共赢。”他说。
这背后的逻辑是，“互联网时代越来越透明化了，没有东西可以瞒得住。有了信任，才有合作共赢的基础。这正如古人说的大智若愚。特别一些比较艰难的决定，我会透明：这会示范给整个团队。真诚领导力是以人为本。员工、用户、合作伙伴、社会责任、股东、公司利益怎么平衡？真诚的价值观能让我们很好地去做取舍、力求平衡。”
几年前，凤凰网管理层讨论后决定解聘一个区域总经理，委派李亚跟他进行最后一次谈话：公司希望解聘，因为估计那个季度他完成不了任务。
这是一次艰难的交流。李亚知道，第一，当时区域总经理带领团队确实是全力以赴的状态；第二，在此决策之前的两个月，给他做了前一年绩效评估的谈话，跟他明确提到，下一季度任务必须达标，否则公司可能没法再给机会；第三，在市场上找继任者并不理想。“这种情况下，我跟他说，实际上，公司希望我这次来是跟你做最后一次谈话。上次跟你很明确谈话，实际上是答应给你一次机会。现在我决定，还是给你这次机会，你要全力做到，即使做不到，你对自己、公司也有个交代。”对方听了非常认同。
季度结束，那位区域总经理没有完成业绩指标。“他离职前，那个区域要寻找新办公室，他积极帮着寻找，帮我们找到的办公点非常好，现在还在用；客户资源、工作转交做得非常好——公司履行承诺，他认为公司处理事情比较公道，履行职业经理人应该做到的。”李亚说，“这件事让我更加意识到以人为本的价值。这个事也做了示范：公司不是简单把人作为盈利的工具，确实为员工考虑了各方面。以人为核心做决策，且考虑示范效益。”
在李亚看来，一个优秀高管的素质，需要具备对战略的洞察能力、坚韧的性格、管理复杂性的成熟程度，而这种成熟的重要方面即以价值观为主导的管理思想，真诚领导力、以人为本。他推崇的是：以内圣之功，收外王之效。
