体系重构
研发体系酝酿调整的前后，奇瑞生产体系与人力资源也在谋划着改变。余久锋曾是南京菲亚特的CEO，一年前加盟奇瑞。对奇瑞来说，要生产出高质量的产品，不仅需要出色的研发体系，一套规范的人力资源体系，高效且低成本的生产系统同样是重中之重。尹同跃看重的正是余久锋在生产制造领域的丰富经验。曾经在合资公司的任职经历使得余久锋既熟知外方的运作经验，也在业内积累了丰厚的人脉。对急于向合资品牌看齐的奇瑞来说，这些都是可以用在刀刃上的资源。他面对的是奇瑞的生产领域，包括六个工厂、零配件物流部、出口包装中心、安保部、生产管理部等诸多板块，涉及的人数有一万五千余人，占奇瑞总人数的50%。
很长时间里，奇瑞的生产管理和制造系统都是自己探索出的一套流程与规范。现在，尹同跃与郭谦希望奇瑞的制造系统能够展现出竞争力，向合资企业与跨国公司的水平看齐。制造系统的事情千头万绪。根据行业共性和奇瑞自身特点，余久锋把制造领域分成了相互独立又相互关联的11个模块。看得出来，这不是一项容易完成的工作。“这花了我很大的心血。”他重重地拍了拍那个写着11个模块的文件夹说。这11个模块包括均衡生产、效率模型、生产启动、出口包装能力、能源管理、物流管理等。 余久锋要为奇瑞生产系统注入一套管理体系或者方法，而且要建立一支能支撑这一切的团队。
例如，奇瑞以前衡量生产效率的指标是人均产量，在余久锋看来，这并不科学。“人均产量的结果有可能是过度加班造成的，比如说让工人连续工作10几天，一天工作18个小时或者12个小时，人均产量也会高，但这种高不一定是好事。真正的行业管理应该用HPV去控制它。”HPV即造单台车生产所需工时。按照这个指标来衡量，合资公司的效率要比奇瑞高20%。按照余久锋的估计，基本上要花六年工夫，奇瑞才能达到合资公司的水平。
余久锋感到，奇瑞的干部太年轻了，而且多数是随着奇瑞发展成长起来的，他们并不知道外面的世界、行业的水平究竟是什么样子。于是，他定时将骨干员工组成小分队派出去调研。正如罗兰贝格大中华区副总裁沈军所说，“自主品牌能否成功将取决于我们能否实现真正的自主创新-不仅在产品层面，更主要的在于体系创新。”
在人力资源方面，2011年7月，前康明斯发动机人力资源负责人刘一民加盟奇瑞，担任人力资源部部长。刘一民的任务很明确，建立一套全新的人力资源体系支持奇瑞的战略转型。他不仅要考虑人力资源整体战略与定位，更要考虑对员工的开发，对干部的培养，如何使员工真正做到安居乐业，而这些都必须形成一套科学而现代化的体系。
刘一民有着20多年跨国公司的工作经验，位至跨国公司中国区人力资源总监。用他的话说，“在外资企业也算是做到头了”。以他的级别，每天工作十一二个小时已经是很辛苦了，但加入奇瑞五个月，他每天的工作时间在16个小时左右。“体力、精力上的付出是空前的”。更让他内心为之震动的是，他发现尹同跃的工作时间跟他差不多，甚至只多不少。
过去的五个月中，刘一民已经将人力资源体系的整体改革方案上交到经管会讨论，并且获得了不错的反响。他不仅要考虑如何建立一套完备的人力资源战略，更要考虑如何将人力资源的战略与企业发展战略结合起来。“以往人力资源只能维持事务性的运作，比如发工资、招聘。”刘一民说，而这带来的直接后果就是员工对公司的满意度不高。上任后，刘一民向员工发放了4000份问卷，其中有一个最核心的问题是：把各种因素考虑在内，你对企业满意吗？结果是，只有60%多的员工给出了满意的答案。“我认为比较低，”刘一民使劲揉了揉太阳穴，接着说，“一个健康的企业，不管是外企还是国内企业，满意率都应该在80%以上。”他之前任职的外企这一比例是90%。
“人事部不是一个衙门，”他说，“三万名员工都是我们的客户。”为此，他专门设了一个战略合作伙伴经理，专职跟一线员工和部门去对接，了解需求，组织资源，解决问题。他还把原来的干部管理科改名为员工和组织发展科，以更好地跟市场对接。这些还只是他上任五个月的初步成果。实际上，他的脑子里充满了“为什么”，可见奇瑞的人力资源现状与他的预期相差之大。比如，为什么不允许工人“二进宫”？公司在员工福利上花了很多钱，为什么不把这些建成系统？
人力资本是一家公司的核心资源，任何一项调整都牵一发而动全身。所以，早在加入奇瑞之前，刘一民就要到了“尚方宝剑”，直接跟公司的最高管理层汇报工作。“我要看到你变革的决心有多大？如果你的决心不大，就是走个过场，我觉得我自己的价值就实现不了，那我就不必了。”刘一民说。
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