自除流弊
在G3推迟上市的背后，奇瑞研发体系更宏大的变革已经和正在发生着。奇瑞的研发团队约有6000人，但同时研发的车型一度超过100款。尽管资源与能力上的捉襟见肘已逐渐暴露，但对于现有研发车型毫不留情地砍掉不是每个人都下得去手的，每一款研发车型不管质量如何，都凝聚了员工和团队的付出与感情。但是，100多款车型所消耗的资源和可能造成的损失，奇瑞已没有办法再承受。从2010年底开始，正在研发的一款款车型开始被陆续砍掉，最后保留的车型数量只有原来的一个零头。
对于转变的必要性，大家之前已经有过思想沟通，但真的行动起来，那些项目被停掉的人就像被割了肉一样疼，没有不哭的。不少人在项目停掉的第二天就交了辞职信，“那种挫败感是巨大的”。就连尹同跃也承认：“砍项目对我来说也很痛苦。无比痛苦。”时过境迁。那些走掉的人现在已经在别的企业拿着高薪，但提起当时的情景，他们也表示了理解。“有些产品保证不了投入，保证不了资源，市场也不看好，干也是个死。”
奇瑞下一步的目标是资源整合，通过聚焦资源与投入，真正把车的质量品质做上去。但是在车型被陆续砍掉后，数千名研发人员通过何种方式聚在一起就成了新问题。经过奇瑞经管会的讨论，奇瑞决心将原有的各自独立的研发机构进行大调整，拆除横向的壁垒。
在此之前，奇瑞研发部门主要是由几大乘用车研究院组成，每个研究院都有多个整车项目同时进行，底盘、内饰、电控等专业人员分散在不同的项目组中。这样做的好处是速度快，但缺点也很明显。由于互相之间缺乏沟通，往往导致研发过程中同样的错误重复发生。就连配套商都抱怨说，跟奇瑞的不同项目组的合作，像跟几个公司在合作，因为每个项目组的流程标准和领导风格都不相同。2011年10月，矩阵式的研发体系架构浮出水面。奇瑞将原先分散在各个项目组的专业人员集中，成立底盘、内饰等专业院，不同的专业院归属于技术中心。与此同时，设立开发中心，负责不同的项目开发，项目总监跟着项目走，与不同的专业研究院对接。
郭谦表示，“变化还是蛮大的，集中在一个项目，特别是在重点项目上工程师的资源成倍增加。对细节深入的程度，现在开展一个项目和过去大不相同。”按照全新思路做的车在2013年将会上市，“车的品质和口碑将远远好于现在。”
对奇瑞来说，研发体系的调整只是第一步。这些年来，奇瑞的规模迅速膨胀，粗放分散的管理模式却一直沿用至今，各个部门之间存在一定隔阂。“战略不是个别领导的思想，战略必须要变成一个管理群体的思想。大家经过讨论形成的思想，才是这个企业的思想。”郭谦说。2011年9月份，奇瑞内部召开了一个170多人的中高层战略讨论会。170多人被分成7组，围绕产品质量、以人为本、企业文化、品牌战略、用户至上等7个领域进行讨论。一个组发完言之后，另外六组抽签选出三组，对其进行点评。这么大规模的战略研讨会，在奇瑞发展史上还是第一次。
为了保证头脑风暴的效果，郭谦特意挑选了一位善于调动情绪的主持人。他最担心的是，大家都闷着头不发言，或者说的话瞻前顾后，无关痛痒。果然，第一次会的效果不太好，“反响不是特别强烈，有人还觉得有点负担。”郭谦回忆。但等到11月份召开第二次会议时，讨论的热情明显被调动起来。有的组连续几次没有被抽到发言机会，说“不行不行，我们的意见一定要表达出来”。在郭谦看来，“等到第二轮结束，把大家的评价收集起来，基本上这个领域的方向和主要问题就比较清楚了，大家所讨论的问题和方向在不断靠拢。”
由于年底的工作比较多，加上春节假期，郭谦将第三次讨论安排到了2月份。没想到有人站出来对这个时间安排表示不满：“你怎么一脚给支到2月份了？”
与此相配合，奇瑞内部开始大张旗鼓地宣传转型，探讨转型，内报内刊刊登领导与员工的转型思考，试图通过企业文化的力量让三万余名员工都支持转型、认同转型、参与转型。这些聚在一起的中层干部如此热爱奇瑞，对奇瑞的优势和劣势都有着精辟的想法，部门之间的隔阂不过是一张“窗户纸”，一捅就破了。至此，转型的声势和氛围已经初步具备。
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