“靶子”G3
瑞麒G3上市的历程，以及随后大刀阔斧的清理研发项目，让郭谦在不少奇瑞员工的心目中留下了专制的印象。2011年12月12日，许久不推出新车型的奇瑞打破了往日的沉默。这一天，瑞麒G3上市，按照原先的计划，时间应该是在一年前。时任奇瑞汽车工程研究总院副院长的沈浩杰是G3项目的负责人。他说，如果按照奇瑞以往的标准，G3一点也不落后，但2010年质保部却出乎意料的给G3打出了较低的分数。其实，真正不满意的是刚刚出任奇瑞常务副总经理的郭谦，以及新任奇瑞研发部门负责人的陈安宁。两人都在合资公司与跨国企业有着丰富的经验。
沈浩杰被郭谦和陈安宁找去谈话，“你在国外都五六年的工作经历了，你应该知道别人的标准是什么样的！”郭谦对沈浩杰说。2000年，尹同跃在一次车展上找到从法国回来在某国内车企工作的沈浩杰，第二年沈就加盟奇瑞，一待就是十余年。但沈浩杰交出的作品却让郭谦无法接受。按照新的研发要求，奇瑞不能跟以往的研发水平相比，而要对标行业内最高水平，甚至是那些在国外畅销的进口车型。G3被当成了练习的靶子。
如果单纯去考察自主品牌汽车企业的技术实力，奇瑞不吝投入的姿态令人印象深刻。奇瑞拥有两个发动机厂、一个变速箱厂，众多汽车研究院和庞大的研发队伍，并在2010年投入使用了投资达15亿元的试验技术中心。想到自主品牌企业今年以来遭遇的困难，奇瑞很明显希望以技术实力提升形象与品牌。但问题在于，在技术实力向卓越产品转化的过程中需要足够的时间积累，并建立完善的支撑体系，奇瑞正是在此遇到了瓶颈。拿2009年上市的QQme这款车来说，由于决策的冲动、对市场缺乏分析，造成了高成本和低销量，年销量不足百辆。按照这样计算，卖6000年也赚不回来本。接二连三的产品失误背后，怎么可能不亏损？而这呈现给外界的感觉就是，“奇瑞的产品线有点失控了。”
实际上，尽管奇瑞曾引入过不少研发方面的人才，但整个研发流程、节点和体系的提升不是一个简单的过程。后来，许多人掌握了汽车研发的全部流程，但在从逆向研发到正向开发的转变中，执行又成了新问题。在奇瑞管理者的转型计划中，研发无疑成为了重中之重。陈安宁希望改变某些传统做法，建立更加规范的研发体系，依靠体系的力量造出好车。他发现，如果拿出发动机、变速箱乃至车身、底盘，奇瑞每个单项都很不错。他的任务是，如何培养一个整体的、深度的系统集成能力，让每款车的研发决策更科学，回报率更高，“很多金子，怎么把它炼成一个金块？”陈安宁说。
为此，奇瑞做了一套回报预测的流程和体系，希望由此能改变奇瑞在研发上粗放式的管理方式。“我们不是简单地说，投太多了，减少投入。而是要保证健康地投入，更负责任地投入。”陈安宁说。 在他看来，奇瑞之前的产品质量常被诟病，并不意味着奇瑞的研发水平一无是处。“我们现在做的工作就是把过去十年奇瑞积累的研发经验，做更好的开发、集成、组合，使整体的可靠性和质量比以前有大幅度的提高。”郭谦也认为，在这方面，G3也算开了个好头。
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