One Team
不过，以统一价值观搭建One Team，并使之具有强势动力，绝不止文化建设如此简单。与之同时执行的，是整体战略，体系化的业务推进策略和阶段性成果检测机制，最终归结为与绩效挂钩的管理制度。“我们有一个落实战略的六要素：组织、人员、流程、目标、考核和激励，要全都落实。”杨元庆对本刊说。从2009年“杨柳配”重掌局面开始，联想在全球推行严格的绩效制度，承诺不按时兑现，便会进行人事架构调整，一切只为确保“说到做到”的执行力。
但更重要的调整仍在于高层管理团队的重塑。杨元庆履新后，做的第一个重大举措便是建立核心管理团队LEC。这符合柳传志的管理辞典的首个条目：“建班子、定战略、带队伍”。这个国际化的最高决策机构建立之初共八人，中西方各四人。而在旗下，则是一连串“联想制造”的人才梯队：移动互联和数字家庭业务集团总裁刘军、新兴市场总裁陈绍鹏、CFO黄伟明……柳传志对自己的部下都极为熟悉：“我觉得杨元庆用英文说话比说中文还流利。他英文准备得好，还跟人开个玩笑。”
其实，一直以来，联想都在坚持打造一整套人才培训机制。这正是主人翁文化的价值观基础。但在整合IBM PC业务的最初数年中，这一价值观却在冲撞中逐渐模糊。
“那个时候文化上出现了相当大的碰撞，从董事会到管理层，几乎是国际人士为一体，中国人为一体，真要那样的话这个公司就会彻底完了。”柳传志回忆说。
联想人发现，沃德和阿梅里奥两任外籍CEO“太职业经理人”了：只注重短期业绩，搁置联想向消费和移动互联网转型的长期战略发展。联想全球业务极度依赖原IBM PC业务所注重的商务客户，以至于2009年之前利润逐年见长，但市场份额原地踏步。而金融海啸犹如导火索，大客户迅速削减IT开支，导致联想业绩大幅下滑。
对联想来说，这却是从洋高管更替为本土高管的最佳时机。此前，全无国际化经验的联想管理团队，希望在外籍职业经理人掌舵期间抓紧研习，待日后上位。但在2009年初的经营现状逼迫联想提前时间表：“一刻都不能耽误，我们必须要有个更有经验的人在那个时候去掌舵，这是设计好的。”柳传志说。
如今，联想内部将“复盘”视为核心方法论，外国员工称为“fupan”，即把之前的经历重新还原、思考一番。在联想文化建设中，复盘起了重要作用。而对中国企业来说，对联想国际化关键细节的复盘，更必不可少。
除了更替高管时的当机立断，柳传志当时也要考量如何应对此举在国际社会引发的质疑。不过，最终在平稳中实现了联想高管团队的顺利交接。
阿梅里奥被替换后，仍以顾问身份在联想工作半年，方才离开。事实上，离任时，阿梅曾和柳传志有过一次长谈，离任后也曾写信给柳，希望能淡化他离职这一事件的影响。虽然现在阿梅已不在中国，但他仍很关注中国媒体对他的看法。
在这种以中国智慧化解整合矛盾的过程中，包括柳传志在内的联想高管也更新了对“班子”的理解。谁会为公司长远发展着想？谁才是能促成One team文化的联想真正的主人？历经惠普CEO更迭的大卫·罗曼也同样明白，他这样评价杨元庆：“他能够在短期目标与公司乃至全行业的长期前景之间合理地把握平衡，这对营销业务来说是一笔巨大的财富。”
柳传志比任何时候都希望联想“主人文化”能够延续—前不久，杨元庆借债增持8亿股联想股票，足见联想高管的主人意识已经强化。更令柳传志欣慰的是，“主人翁精神”这类字眼已经从新加盟的外籍高管——大卫·罗曼口中听到了。
大卫目前在联想做得很开心。在他看来：“柳总是一个卓越的领导者和商业创新者，同时也发挥着创业推动力，能与他亲密共事令我深感荣幸。”而说到杨元庆，大卫更热情了一些：“像杨元庆这样积极支持营销工作的首席执行官对我来说真的是前所未见。”
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