乘胜追击之举接踵而至。9月17日，联想宣布任命前宏基（Acer）电脑CEO兰奇为公司顾问，将专注于联想对德国电子产品零售商Medion的整合。此前两个月，联想完成了这笔海外收购，距其收购日本NEC公司PC业务，不足半年。整合IBM PC业务的经验已成为联想国际化道路上最重要的实战训练。
但是，联想来不及细细品味这份来之不易的成功。当Lenovo位列全球PC市场主流角色之际，这个产业却发生了二十年来的革命式裂变。苹果引领着IT业朝向移动互联网的整体转型，而老牌PC业巨头惠普却步履错乱。“惠普之道确实感染了中国第一代创业的企业家，”柳传志不无感慨地说，“惠普今天如此之慌乱，真让人遗憾。”
哀叹的同时，更重要的仍是联想如何在后PC时代冲刺。
整个联想集团正忙着筹备11月10日的新闻发布。据联想集团高级副总裁兼移动互联和数字家庭业务集团总裁刘军透露，届时，联想将推出乐Phone手机及乐Pad平板电脑的第二代产品，更多云端服务及软件产品，最新鲜的则是代表联想移动互联战略的智能电视。在联想的未来图景中，PC、手机、Pad、电视将构建属于硬件制造商独有的“四屏云”。
对联想国际化历程的复盘是中国企业未来海外征途的必备手册。在全球化背景下，对IBM PC成功的整合已将跨国收购的内涵重新阐释。但鲜有人注意到，数年来，跨国整合与高科技创新是同时悬在联想头上的双重挑战。据柳传志对本刊透露，联想高层将于近期探讨移动互联网的整体战略，在这方面“我们是背水一战，肯定是没有退路了”。
事实上，对联想而言，国际化的成功恰是转向移动互联的基础。首先是财务意义上的“由于成功并购了IBM PC，现在我们CFO手里面大概有几十亿美元的钱是可以动的，以前的钱不够。”柳传志对本刊说。从产业特性上来看，国际化是实现PC业规模效应最有效的手段，“如果不上一定规模，和英特尔等巨头的议价能力没有，那成本就居高不下，无法在新领域拓展。”一位联想内部员工说。
而将这两个方面融为一体的，则有赖于联想在国际化道路上“主人翁文化”的深层渗透。
8月初，就在惠普爆出战略转移、人事动荡之前不久，柳传志发表署名文章《心疼企业》，其中写道：“这反映了这个企业（惠普）还有没有真正的主人。谁在心疼这个企业？这个企业不赚钱了谁在管它？”
几年来，这个问题在柳传志乃至整个联想高管团队心中日渐响亮——“谁的Lenovo”这个问题的真正解决和贯彻，这是联想国际化取得成功的根本。尤其是面临2008年的低谷，“让他们真的成为主人”，最终让联想实现了深V翻盘。
六年来，杨元庆在联想体验了陡峭上升的职业曲线，但有个信念在他内心始终没变：“不管是什么角色，反正有一点是共同的，我把自己当成是联想的主人在做事。”
回首十年历程，柳传志说，联想克服了三个风险：市场风险、人的风险和文化磨合的风险。最后一项是最难的。
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