满眼红海，遍地血拼，一二十元的小饰品能做多大？
哎呀呀的答复是：3000家店，18亿元销售额。产品不是自己生产，店铺大部分是加盟，物流是第三方，哎呀呀凭何崛起？
非常“6+1”，整合天下资源。
在中国，无人不知义乌。
2010年，义乌中国小商品城成交额为456.06亿元，有占世界生产总量40%的电子钟表、占全国70%的饰品、占全国50%的胶带……然而全球消费者却找不到“义乌牌”。
没有品牌的义乌集群，即使垄断全球的生产却照样仰人鼻息，既没有价格话语权，也没有时尚领导力。着名经济学家郎咸平曾将这种困境总结为“6+1”理论：“1”指的是“产品制造”；“6”指的是“产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、物流管理、批发与终端零售”。中国企业占“1”缺“6”，等于将产业链价值的90%拱手让人。
“1”之上如何加“6”？
6年时间，开3000家连锁店，创造18亿元年销售额的哎呀呀，正在凭借模式的修炼告诉我们：有了无数个“1”以后，“6”并非我们想象的那么玄乎和遥远。
千倍速圈地
提起哎呀呀，很多人想到的是街边的10元小店。那么，从10元小店到广州地标性建筑中信大厦到底有多远呢？
从广州东站出来，一眼就能看到这座前两年还是广州第一高楼的中信大厦，里面入驻的都是英特尔、日立、安利、上海李奥贝纳等世界500强跨国名企或马来西亚领事馆、意大利领事馆、瑞典领事馆等驻外机构。
6年前，开着10元小店的叶国富也许只能把它当成景观看待，从没想过自己能在这寸土寸金的写字楼里占有一席之地，而今，他却端坐在这里接待从全国各地络绎不绝而来的加盟商。这6年时间，他跨越的是什么？
在叶国富创办哎呀呀的2004年末，饰品行业似乎同当今众多传统产业一样，同质化竞争严重，价格战比比皆是。一条步行街上充斥着数家小饰品店，女人街更是鳞次栉比，目不暇接。全国200家店以上规模的品牌不下10家，华北、华中、西南和两广地区，都有各自强势的区域品牌。
表面上群雄林立，但叶国富发现他们“无一可称真英豪”，他们的通病有四：一是缺乏真正的事业心，舍不得在推广、装修和研发上大手笔地投入；二是不懂连锁加盟的真谛，即规模经济，一家店一家店地死磕；三是股权结构分散，意见常常不统一，决策过程太慢；四是多元化泛滥，认为饰品这种小生意顶多小富即安，做到一定规模并赚到一些钱后，转而主攻餐饮、服装等行业。
越是鱼龙混杂的行业，越是诸侯割据的领域，越有可能“乱世出英雄”。
在大多数成熟但却混乱的传统产业里，“产品设计、原料采购、仓储运输和终端零售”等6个“1”并不缺乏，缺乏的是如何才能将这6个“1”有机地整合起来。
整合者通常会面临两大难题：一是如何迅速起跑，成为吸引加盟者的主流品牌；二是自身实力并不强的情况下，如何防止同行模仿与跟进。
那么，2004年底时的叶国富手中只不过握有3家饰品店，连区域诸侯都算不上，他会选择了什么样的突破口并迅速崛起呢？
轻资产运行，虚拟化经营，用速度冲垮既有阵型，用圈地确立竞争优势，这就是哎呀呀的谋略。
也许十年前，哎呀呀要实现从3家店到3000家店，需要一个环节一个环节的摸索，一个店一个店的滚动发展，而今完善的产业分工和专业化的合作伙伴，使哎呀呀不必从头开始，而可以整合各环节资源，快速掀起连锁浪潮。
哎呀呀的“快准狠”
快：每周强推新货
准：每月从4000款买手推荐中筛选400款新品
狠：每7天低于4万个采购量的货品就会被淘汰
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