如何修炼研发内功？
三一即便在世界工程机械领域，也已经成为重量级选手了。不仅使德国的竞争者感觉到压力，就连美国的机械巨头卡特彼勒、日本小松制作所等都将其列入未来五年的最主要竞争对手。在这个领域，威胁力来自研发实力。从“中国泵王”到“全球第一吊”3600吨履带起重机，再到世界最长臂架86米泵车……在世界工程机械的许多重要领域，三一技术依靠研发与自主创新，由追随者变为领跑者。有两句话在三一内部是明令禁止的：“因为国外是这么设计，所以我也这么设计”，“国外没这么做，所以我没这么做。”禁止跟随和模仿的三一，如今在研发上，正从单项冠军向全能选手转变。
“当机械类企业发展到一定规模，研发设计会面临巨大的标准化难题，我们已经有了破解之法。”三一集团总裁助理、研究总院常务副院长刘永红表示。
插旗子 占山头
对于研发的重视，实际上早已深入三一的骨髓。三一有个已经延续了7年的特殊节日——8月8日科技节。每年的这一天，也是科技人员最快乐的一天，很多优秀研发人才会得到表彰和奖励。
早在创立初期，口袋尚且干瘪的三一就成立了“新材料研究所”，并与一些科研院所，建立合作关系，聘请十多位专家，共同参与新产品的研发。这在1980年代的民营企业中很是少见。最开始，他们也试过技术引进，毕竟那时洋品占据95%的市场份额，但是，“别人看不上我们。”三一集团董事、三一重工执行总裁易小刚回忆道。如此倒是逼出来个自主创新。
1995年，放弃北京优厚待遇来到三一重工的液压专家易小刚，为混凝土拖泵大胆设计了一个可以旋转90度的高低压切换阀门，他迎来的是从工人到车间主任的一致反对：国外都是这样用，客户也没意见，为什么要换呢？但董事长梁稳根选择了支持他。一个工作原理与原有产品完全不同的液压集流阀组设计出来了。三一集团的第一个专利也就此诞生。
随着在更多单一技术领域长期创新的积累，三一构建了完善的专利战略分析体系，并在工程机械行业建立了第一家知识产权战略平台。完善的专利战略分析机制使三一能及时关注与公司业务有关的技术领域，收集和分析该领域的专利信息，并利用专利信息研发创新点，规避产品专利风险。
“专利申请布局犹如打仗占山头，我插上我的旗子，为未来竞争占领市场制高点和制胜权，这是三一在工程机械领域首发的，在三一的带动下，整个行业的专利水平高于全国整体水平。”主抓此项工作的刘永红说。三一的专利战略也是不得不为，因为既要快速前行又要防止踩上别人的地雷，“侵犯了任何企业的专利，我们都承担不起后果，尤其是国外企业。”刘永红说。庆幸的是，因为有了专利战略，三一在国内外市场从未出现过一起专利侵权纠纷。
三一的专利战略始于2002年前后，逐渐到2008年达到一个专利申请高峰期。截至2012年3月底，三一集团中国专利申请累计4586件，授权2733件。国际申请192件，外国国家申请89件。在中国工程机械行业中，三一集团专利申请处于第一。不仅如此，三一专利转化为科技成果的比率达20%-30%，远高于国内5%的水平，亦高于欧洲15%左右的转化率。目前三一在国际专利布局方面也大幅增长，这一“专利池”已经成为大量的无形资产，为三一国际化的稳步推进提供了重要支撑。
每年三一投入的研发经费，基本为公司年销售额的5%-7%，约为同行业市场平均水平的3至5倍。2011年三一的研发投入为近50亿元。“我们每年花在专利上的奖励就有几百万元，只要完成专利申报就有1000元奖励，授权后增加4000元奖励，研发人员每年能上报一两千件专利。”刘永红介绍说。而且专利申请是三一职称晋升体系的重要一环，与员工的待遇紧密挂钩。2010年就有一位员工因为专利转化为产品成果，为公司带来巨大利润而被奖励1600多万元。
专利申请只是三一研发体系中的一环。重要的是，研发人员的晋升机会多。包括研究院院长、副院长，还有公司的副总裁、总经理等大部分是从研发体系中走出的研发人员。而在三一，管理团队是有人数限制的，专业技术人员的职称人数却没有。只要你达到一定的水平，就可以评相应的职称，也可以跟管理人员一样配秘书、配车、甚至分房。“三一对每个人的评价都是公平的，一切以业绩为准。”刘永红说。
“标准化”之役
企业发展到一定规模后，粗放管理方式的弊端自然显现。在工程机械行业，体现在研发上，就是无序的物料采购、物流供应等等浪费现象。刘永红的工作之一，就是负责统一标准化战略的推行。比如，由于原来产品业务部门是各自分立的，10个型号的产品，使用20种甚至30种不同型号的发动机，大家觉得也没什么不好。但实际上，这给采购、库存等环节造成了巨大的浪费。而标准化，就是让10个型号的产品，使用同一个动力系统。拿三一液压泵所使用的液压阀来说，原来用了很多种，现在被减掉了2/3。原来产品所需发动机的种类繁多，现在只有一种，大大节约了采购和库存等成本。
推动标准化，向来是个棘手难题。三一研究院主导的这场战役能实现的前提之一，是三一研究总院加强了对近40家研究分院的控制权，摆脱之前各自为政的格局，建立了一整套的技术体系平台，设流程、建规矩。总院建立一支强有力的团队，及时认真地将不合理的现象及时反映出来，并协同设计工程师一起完成。标准化带来的经济效益是显而易见的。三一开展物料标准化整合工作以来，共整合60多个项目。共减少停滞、多余物料11000多种，减少供应商300多家，降低采购和管理成本3亿多元。
但减少浪费，降低成本只是其一，标准化的根本目的是用最少的零部件开发出最多样化的产品，满足客户个性化的需求。就标准化而言，苹果公司是做得最成功的，其不同产品，所用的芯片、摄像头、电池、显示屏等等都是相同的，只是根据用户需求做成不同的外观。因为用户其实并不关注内部的设计，只关注外部的多样化。但对于生产企业而言，做到这一点非同小可。试想，三一有近千家供应厂商，如果通过标准化缩减成200个。那对物流的供应、对零部件的设计、对质量的提升，将会带来多大影响？
刘永红的团队做到了，虽然他现在也经常接到其它部门关于标准化的投诉，但在一个“嫉慢如仇”的公司，先建立一个有效的标准，再在实践的过程中去成熟完善，也不失为好的对策。统一标准化的初衷依旧与集团战略息息相关。三一是一个全球化的公司，如果世界各地的子公司能用上同一个零部件、便于统一设计和交流。一旦标准化日臻完善，定会为其今后的国际化战略助力。
破解人才储备困局
对三一这样一家成立至今复合增长率超过50%的企业，研发人才的培养和储备仍是绕不开的难题。三一采纳的策略是，“前瞻性储备人才”。三一开展校企联合办学，订单式培养。自1999年以来经过10余年的发展，三一集团联合办学规模从最初的百余人扩大到2011年的5000人；2010～2011年，三一在国内各大高校招聘了5000多名优秀学子，规模居工程机械行业之首。
三一现有研发人员1万，其中4000人为人才储备。工程机械行业本身的人才总数有限，到业内挖人仍不能满足需要，况且，由于三一的文化基因与其它相关企业不同，挖过来的人才常常会出现水土不服现象。所以，三一极其重视自我培养。在三一，MBA、EMBA、工程硕士比比皆是，三一自己内部也有完善的培训系统，研发人员有时候还抱怨是不是培训太多了。2011年，三一还启动了“世界顶级大学培养学习”计划，从集团的制造、工艺体系选取一些有潜力的员工，带着项目，到世界顶级大学研修1至2年。
不过，刘永红最担心的还是海外人才匮乏的问题，因为他知道未来的国际化战略将是一场绝不轻松的挑战，人才储备实为必需。三一目前已经初步建立了全球化的产业园布局，在高端人才丰富的美国、日本、德国，都建立了招聘平台，期待以此引进紧缺的研发、工艺、国际化管理高端人才。除了人才储备，研发团队的管理也是一项挑战。三一一直坚持用研发人才出身的管理者管理研发团队。刘永红认为，研发需要循序渐进，要用灵活的机制来激发研发人员的热情，有足够时间“让专业的人做专业的事”，这需要在体制的保证。
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