铁血“DNA”
早7点半，晨梦最佳时间，三一集团大门口的人群已经摩肩接踵。门外私家车排出千米开外。除了车多人多，就是帅哥多，一张张笑脸朝气蓬勃、热情洋溢。“三一是做事的地方，以成绩论英雄”、“三一是个大舞台，可以尽情施展”，类似的话在三一人的口中几乎“众口一词”。即便是在三一工作一两年的年轻员工，都能对公司的成长史、领导风格、企业文化、管理方法等如数家珍。
“原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。”三一重工执行总裁易小刚说。企业文化无疑是企业成功的重要内核。但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。
嫉慢如仇
当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。坐到这里，是荣耀，更是压力。如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。如此压力并不是每个人都能扛得住的。一位三一高管表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。
嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。就拿三一重工成为中国股权分置改革“第一股”来说，决策者拍板决定后，“三一重工”的行动可谓神速。2005年4月29日，中国证监会发布通知，股权改革的试点正式启动。第二天，“三一重工”大股东“三一集团”及其他非流通股股东，即向中国证监会提交了股改方案。5月8日，证监会确定了包括“三一重工”在内的首批4家公司的试点名单，5月10日，“三一重工”就率先公布了股权分置改革方案。
但是“欲速则不达”，三一如何解决“嫉慢如仇”与决策正确的矛盾？答案是，事前拼命吵，事后拼命做。每每遇到重大事情，三一内部会经过激烈的讨论，可以辩论、可以争吵、可以据理力争……可是一旦事情经过梁稳根拍板后，就要严格按照决定方案执行，因为有方案总比没方案好，市场机遇“稍纵即逝”，时不我待。即使事后证明错了，也不允许“事后诸葛亮”，抱怨唠叨。出现问题再讨论，再调整即可。
三一重工早几年在开拓海外市场时，刚开始把国内的成功经验照搬过去，比如：将中文产品目录原封不动地直接翻译成英文。但销售的产品是根据中国市场特点设计的标准化产品，而没有迎合欧洲需求进行生产，例如采用更高的安全标准等。短短5个月后，他们就以欧洲人习惯的方式重新制定了产品目录，与一些合作伙伴签署了合约，包括代理人和合资公司等。为提高发货效率，三一重工还创建了两个物流中心。三一重工管理的一项重要机制，就是迅速地从错误中学习，并采取纠正措施。而且员工在犯错后，如果表明自己能够迅速地找到解决和纠正问题的办法，就能免受严厉处罚。
在三一的企业文化中，有两句精炼警句颇有深意：“直抒胸臆，张扬个性；宽容失误，避免重错”。比如，主管研发的三一重工执行总裁易小刚认为：“创新，就是一种精神，是一种文化，是一种变革。”他还在许多场合表示，创新需要“胆大包天”，要“异想天开”。在三一集团各研究院，技术创新中的风险和可能发生的失败都被给予理性对待，“宽容失败，不许重错”也被认为是“三一式创新”的要义。
品质改变世界
早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界！ 实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。“品质”二字，内涵众多。人品、产品、企品均包括在内。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。2009年，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查。至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团队，以及符合现代化生产要求的管理体系。
三一的企业文化基础是“湖湘文化”。“湖湘文化”用一位湖南名人李谷一的话讲，叫“吃得苦，霸得蛮、耐得烦”。唐修国对此也深表认同。当年，梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国四人，怀揣着梦想在一穷二白中起步，后来还贩过羊，好不容易凑够了6万元钱，租下了村委会的几所小房子……在后来面临多次重要抉择时，比如进军长沙和工程机械业、上市、股权分置改革等，也表现出了霸气、豪迈的一面。而“耐烦”，也体现在企业的管理和经营中，孜孜不倦、勤恳守业。
其中卓越的管理团队实乃三一之宝。直到今天，最早的梁、袁、毛、唐创业团队，一直不离不弃。现在袁金华负责巴西等市场的开发，毛中吾负责三一电气等的管理运营。后加入的三一“战略第一人”向文波、三一“技术第一人”易小刚等等业界“牛人”，也在三一的团队中发挥不可替代的作用，他们始终荣辱与共、肝胆相照，紧紧地团结在创始人梁稳根身边。
在管理体系的研究和引进上，有三一“管理第一人”之称的唐修国，当仁不让。丰田生产方式、六西格玛管理等等都是唐修国根据当时的生产情况引进的，三一目前的管理系统也是在多种引进模式下内化而成的三一模式。只要值得大家看的管理类书籍，唐修国就发给各位相关管理者人手一本，并会组织相应的讨论和考试。
三一集团精益质量总部质量管理部副部长胡铁军的桌上，书摞成了堆，几乎全是管理类的：彼得·杜拉克《管理的实践》、《图解丰田生产方式（TPS）》、詹姆斯·库泽斯的《领导力》、《杰克？韦尔奇自传》、《精益思想》等。这些都是在两年多的时间里，唐修国带领大家学习的。“管理者特别注重新的管理知识在企业的引进，我们自己也受益匪浅。”胡铁军说。他所在的精益质量总部就是2008年由唐修国在引进“精益管理”的时候建立的。
2008年经济危机的前夜，唐修国等人已经意识到，制造企业“浪费大、流程混乱、资源配置不合理”并非长久之计。当年，在三一实现销售过百亿元的基础上，唐修国在梁稳根的支持下开始进行制造系统的精益变革。生产组织方式的改变，使得三一的现场管理能力加强，库存减少，提高了三一在设计、制造、质量、服务等方面的精细化管理水平。
帮助员工成功
对于员工，三一一向不吝激励。2011年，英国《金融时报》全球500强排行榜排名中，三一重工的市值首次入围全球500强，位列第431位。当晚三一给每名员工发了518元钱，一共发了几千万元。不过，他们更看重的是，“帮助员工成功”。
1989年，在创业4年后全部人马也不过20人左右的三一，聚在一起开了自己的第一个元旦晚会。对于这20个人来说，这场晚会留下的最大印记，是梁稳根在他们的工作笔记本上，写下的“创建一流企业，造就一流人才”。在梁稳根看来，“帮助员工成功”正是实现“一流”的不二选择。因为，“三一不是某个人的三一，是由三一人汇聚而成的，去实现个人无法实现的伟大目标的团队，作为团队领导，要努力为员工构筑一方事业平台”。
三一集团副总经理兼人力资源总监张解主抓三一人力资源工作多年，“帮助员工成功，三一做法有一个特色，就是不拘一格用人才。”三一内部建立了强大的人才流动体系。通过开展员工愿景管理，为员工设计职业发展和能力提升计划，并有针对性地予以培养，让人才流动更具目标性。通过完善的内部轮岗、转岗和竞争上岗制度，将更重要、更具挑战岗位首先让内部员工竞聘上岗，每年都有数千名员工在人力资源部门的推荐下得到了新的发展机会。
与用人机制相配套的就是三一的晋升体系。无论是管理人员、技术人员、营销人员，都有清晰可见的职业通道。晋升细分更是三一的特色，通过细分使得员工发展空间增大，职称等每年评选一次，每年都有晋升机会，与员工待遇紧密挂钩，被称作“小步慢跑”。“这一切都在阳光下进行，避免形成’裙带‘关系。”张解说。三一不反对亲属任职，但在任用亲属方面有着严格的考察规定。对于在职员工直系亲属三代以内的，引进时需报公司领导审批，这一举措，目的是从根本上杜绝各级主管在招聘过程中任人唯亲的可能。
“帮助员工成功”，已经成为三一干部晋升的一项重要考核内容。在三一的领导干部评价标准中，人才培养历来都和创造业绩摆在同等重要的位置。三一的管理者们常被灌输这样一种思想：独具慧眼的团队领导不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在实践中磨练，在磨练中发掘潜能，提高技能。每个月，梁稳根都会拿出一两天时间，召开各类核心人才的见面会，与拟任命的干部、以及骨干员工进行面谈，从中选拔优秀领导人才进行重点培养，许多80后的年轻骨干就是通过这个机会成为所在部门的管理人员。集团所有的高层领导，如唐修国、向文波也都长期担任员工培训班的讲师，向骨干员工传授三一文化价值观、战略导向等核心内容。
80后副总裁、80后总监、80后部长……年轻的干部，在三一像“雨后春笋”般成长起来。在近7万人的三一集团，80后占比近75%，在集团干部总数中，比例也达60%以上。
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