战略先行
企业战略需顺大势而为，注重内生性增长的三一也不会放弃这样好的并购机会。当然不仅仅是一起并购案这么简单，或许你可以将之理解为三一撬动新战略的起点。其实，三一历史上的前两次创业，无论是1989年初创还是2003年上市，无不受益于战略抉择的正确性。
1986年，三一前身不过是地处湖南涟源一个小山村的焊接材料厂，靠制造人造金刚石、特种材料等起家。当年虽然利润不菲，但“野心”很大的创始人梁稳根却非常苦恼：同为湖南民企，三一和远大空调又几乎是同时起步，为什么远大一下子就能够做到20亿元，而三一却还不到1亿元？即使把全国的金刚石市场都垄断过来，也只有10亿元。原因就在于三一选择的产业扩张空间有限，再加上涟源所在地域较为偏僻，交通不便，企业经营环境受制约，无法孕育出世界级的企业。1991年，向文波加入三一团队，他与梁稳根的想法不谋而合，都认为亟需调整战略。经过两年多的调研，又多次召开专家论证会，最后梁稳根同意了向文波的“双进”战略：进入中心城市--长沙；进入大行业--工程机械业。
梁稳根最终决定将三一总部定在当时并不起眼的长沙星沙镇，这个选址也颇有战略考虑。“这个位置，头顶飞过的飞机能看到，脚下开过的火车能看到，我要让经过这里的每一个人能看到三一。”梁稳根在当年的一次同学聚会上表示。现在星沙镇的长沙市经济技术开发区，因为三一工业城的带动，已发展成一片现代工业基地。而今天回头来看，当年的“双进战略”是三一日后大步向中国工程机械领域迈进的强大支撑力。
上市和股权分置改革接着又成为三一再创业的新起点。一个企业要发展壮大，必须要有强大的资本市场、更多的资金支持，而上市是一个上佳的途径，甚至能扭转企业的命运。壮大的三一开始尝试走上市融资之路。2003年7月3日，在上海证券交易所内，三一重工董事长梁稳根敲响了三一重工挂牌上市的铜锣，三一重工成为工程机械行业第一家民企上市公司。2005年，适逢中国资本市场股权分置改革，当时，市场质疑之声四起，向文波向证监部门明确表态：“三一创建之时，就表达了做出一流贡献的愿望，我们愿做中国证券市场改革的’试验田‘！”2005年6月10日，三一的股改方案——主动提高减持门槛，做出增加两项重要减持条件等承诺被高票通过，三一正式成为“中国股改第一股”。
事实证明，三一股改极大地推动了三一迈上新台阶，到2011年上市8年市值增长38倍，股价上涨十几倍。在2011年英国《金融时报》全球500强排行榜排名中，三一重工的市值首次入围全球500强，位列第431位，成为中国工程机械行业首家，也是中国机械行业第一家进入世界500强的企业。“在某种程度上，市值排名比单纯的销售额排名更能体现企业的竞争力和品牌地位。”三一集团总裁唐修国表示。
破局之后
2012年2月28日，三一与国际起重机巨头奥地利帕尔菲格集团成立两家合资公司，合资公司之一——三一帕尔菲格特种车辆装备有限公司位于长沙，投资总额9亿元人民币，注册资本为3亿元人民币。另一家合资公司位于奥地利，投资总额400万欧元，注册资本为200万欧元。两家合资公司，双方均各占50%的股权。
“三一的海外战略，已经有自主建厂、海外并购、成立合资公司三驾马车并行了。”唐修国说。此前的2009年1月，三一斥资1亿欧元，在德国科隆建立欧洲研发中心及机械制造基地，2012年三一又有海外合资、并购两件大事。今后，三一将会有更多的带有Madein Germany，Madein USA，Madein Austria的产品，出现在世界各地。
熟悉三一的人都知道，三一有一套完整的企业文化理念和管理模式。三一是否会将其推广至海外呢？“并非如此，关键是做好本土化。”三一高层对此表示。事实上，三一在德国建厂，遇到更多的是水土不服：对“中国”品牌的不信任、语言障碍、“混血”团队文化差异等等。“我们收购’大象‘后，基本完整保持原有团队和海外营销渠道，初期仅派少数几个管理人员进入而已。”三一高层对媒体表示。
为避免两个品牌之间的竞争，在海外市场，混凝土泵的销售以“大象”品牌优先。另外，“大象”虽然有完善的全球营销网络，但是产品单一，三一将丰富的产品线配合“大象”的泵车，打包推向全球主要市场，并用高额的激励机制和齐全的产品，促进“大象”营销人员的销售。再有就是，三一利用中国成本制造低廉的优势，将自己的零部件输送给“大象”，以降低成本。至少看上去，这是个颇为互补的强强联合。一个全球第一加上一个中国第一，两者的优势实现无缝对接。目前，并购后的整合工作都在计划之中，如何将这次收购实现利润最大化，三一高层正在寻找最佳方案。
也许不用对其有太多担忧。“还是要去做，在执行中及时纠正错误，海外战略也一样。”一位高层表示。这也是三一重工“嫉慢如仇”管理机制中的重要一项，三一人有犯错的准备，并迅速地从错误中学习，采取纠正措施。
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