二、塑造强大团队：元动力工程
怀抱“做中国最好的自主品牌”这一梦想，帝豪吸引了一批来自国内外汽车企业的优秀人才，拥有了一支全新的集管理、营销实战经验于一身的高效营销管理团队。帝豪给了中国汽车人一个实现梦想的平台和奋发的动力。在这个充满了激情和拼搏精神的团队中，许多员工从来没有休过双休，帝豪事业部总经理黄海涛认为，他的工作就是生活，工作就是快乐。一个将工作模式、生活模式、快乐模式合为一体的团队，所具有的战斗力有多么强大，可想而知。
作为稻盛和夫哲学的拥趸，刘金良在三大品牌战略确定之后，便在内部推行“阿米巴经营”的管理模式。“阿米巴经营”是日本“经营之父”稻盛和夫提出的经营理念。他将企业划分为“小集体”，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
吉利的三大品牌事业部各自拥有企划、销售、培训、渠道开发等职能部门，进行独立的管理运作。不仅三大品牌事业部各自独立，连人力资源这样的支持部门也进行独立核算，各自思考如何降低部门运营成本，进而降低企业成本。
为了激发内部员工的参与意识，争当主人翁，企业在内部推行员工的“元动力工程”、问题文化等企业文化建设。问题文化倡导，发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事。通过这些具体的措施，员工参与企业管理的热情大大提高。
三、渠道管控：打造利益共同体
从品牌力、美誉度、研发力等方面，自主品牌与合资品牌都无法站在同一起跑线上，那么，自主只能找到适合自己的价值主张，并不断强化这些主张。目前，自主品牌能与合资品牌一搏的，就是渠道服务。比亚迪2011年遭遇困境的主要原因之一就是在疯狂的渠道扩张之下，对区域市场过度挤压，忽略了渠道的感受和对渠道体系能力的建设。帝豪在渠道的开拓上，并不以数量为考核标准，而是以经销商的赢利能力为指标，力求最大限度保障经销商的利益。帝豪上至总经理，下至市场一线员工，都遵循并严格执行着刘金良副总裁提出的“经销商是爹，用户是爷”营销理念。
帝豪的4S店投资政策中，有一条其他自主品牌几乎都没有的建店支持政策：经销商前期的建店资金，企业将以销量返利形式逐台返还。2011年起，为了帮扶市场容量不够高的区域，帝豪又制订了一项扶弱政策：4S店建成通过后，企业给予30%支持，剩余70%分四个半年度返还，以此帮助二三线经销商，解决他们的资金压力，让他们全身心地做服务工作。仅这一项将企业与经销商绑在一起共同做市场的政策，就可以看出帝豪誓将品牌做好的决心和魄力。
帝豪在网络建设上，采用了“分网销售”的策略。合资品牌的品牌力强，产品线丰富，母品牌可以带动所有车型销售。但自主品牌母品牌力不够，就像小马拉大车，共网销售不能体现各子品牌的价值。帝豪在目前产品线，还不丰富的情况下，采用的是全车型授权与产品交叉授权并行的策略，只在3-5个城市实施车型专卖，“分网销售”在随着产品线的丰富稳步推广。
帝豪对经销商的选择有着严格的标准，硬条件与软实力都要求达标。首先一条就是代理商要与吉利有共同的价值理念和经营理念。从产品价格导向转向顾客价值导向，用价值服务取代竞价产品，是帝豪努力的方向。服务就像倒吃甘蔗，4S店初期投入非常大，因为市场保有量不高，初期要靠销售养服务，但是随着销售利润越来越薄，后期将会是以服务养销售。从长远来看，中国汽车市场以前赚的是机会钱，今后将转向赚管理钱。
尽管帝豪一直在控制着开店的节奏和数量，宁愿慢，也要推出最好的渠道服务，但是EC7月均8000辆和EC8接近2000辆的月销量，还是推动着帝豪的网络于2011年底达到260家，基本实现了全国覆盖，并且，帝豪品牌的网络都非常健康，也没有出现退网现象。
