经过持续十年的狂飙突进，2011年，中国汽车市场终于由火热跌入冰点，整个汽车市场增长不到10%，汽车产销同比增长率仅为3.3%。自主汽车品牌更是尝尽天下冷暖：利好政策退出、限购政策出台；合资产品触角下探，围剿自主品牌；加之自主品牌管理问题频频爆发，自主品牌整体销量大幅下滑，企业利润不断走低。
然而，在国内自主品牌中，吉利汽车却洞察局势，稳步前行，在市场对自主品牌的一片唱衰声中，成功进行了品牌转型，其推出的帝豪新品牌不仅帮助企业在中高端轿车市场站稳了脚跟，而且销量逆势上扬，取得了增长69%的骄人成绩。
困惑与出路
2007年，国内四大自主汽车品牌之一的吉利汽车，向业界宣布进入战略转型期，同时进军中高端汽车市场。在已经取得国内乘用车市场前10的傲人成绩之际，吉利毅然选择转型突破，当时许多人持观望和怀疑态度。然而，为了实现“让吉利汽车走向全世界”这一更大梦想，吉利踏上了一条新的寻梦之路。
企业品牌的构建由企业基础管理水平与营销沟通水平组成，从这两个维度来看，中国品牌企业可以分为四种：灯塔型、茶壶型（基础管理驱动模式）、花瓶型（营销沟通驱动模式）和绿洲型。最理想的品牌管理模式是灯塔型，即在其细分市场，拥有灯塔一样的领导地位，旗下拥有的明星品牌为消费者耳熟能详，并已经建立现代化企业制度，正迈向国际化，有更高更远的发展。也有一部分企业面临着绿洲型企业的问题——有一定品牌认知度，但陷入困境。这类品牌在消费者心目中已经具有一定地位，但由于营销沟通水平与基础管理水平都还做得不到位，如果安于现状不思进取，随时会像沙漠中的绿洲一样，行业竞争沙暴过后便消失不见。2007年前后的吉利便是绿洲型企业的典型代表。
依托中国车市起步晚，发展快的特性，中国自主汽车品牌“低挡起步”，通过模仿和所谓的“逆向创新”，以低廉价格迅速占据合资品牌无暇顾及的低端市场，度过了一段甜蜜的黄金时期。吉利也不例外，从1997年梦想家李书福提出“造老百姓买得起的好车”，到2007年，吉利进入了中国乘用车行业前10强。但由于前期发展只专注于分销网络的扩大和市场份额的占领，忽视了长期品牌战略管理，最终，“价廉-质劣-差口碑”的恶性循环，使吉利遭遇可持续发展的瓶颈。
企业从过去的低成本运营被迫且不可逆转地向不断提升的高成本运营转变，这也是汽车行业面临的洗礼。随着人力资源及生产资料成本提高，企业必须提高品牌价值，换取利润空间。市场实践已证明，当时吉利汽车品牌的价值含量成为制约期进一步发展的要害。无论从大的环境趋势变化，还是从自身品牌的纵向发展来看，吉利都迫切需要转型，需要推出一个能向上产生品牌拉力，提升品牌形象，与合资品牌、合资自主品牌抗衡的高端品牌，需要将自己塑造成一个能够引领中国自主品牌未来方向、走国际化道路的“灯塔型”企业。
吉利选择了直接冲刺灯塔型的路径，采用营销沟通与基础管理双驱动模式，一方面发掘品牌优质资源，另一方面改进企业基础管理水平，实现越位成长。
