过度放权等于不会领导
企业要不要放权，当然要放。因为权力下放能调动下属的积极性和创造力。但是权力下放也是有前提条件的。这种前提条件就是，一个领导者把权利授出去以后，这个领导者仍能分享被授出去的那部分权力，而不能说权力授出去了，领导者就无法再制约你了或领导者就没权了，被架空了。一个领导者权力的“授后无权”或“授后无限”，最终都会引发下属权力的滥用、乱用，会造成新的一系列的管理与运营风险。其中，主要存在着三大管理与运营风险：
第一，权力架空。
权力被下放后，从领导者自身的角度看，领导者最担心的就是自己会成了“太上皇”，成了一个“有职无权”的摆设。现代很多企业都存在总经理和董事长的权力之争，例如国美电器的黄光裕与陈晓案。如果企业的董事长为了加强对总经理经营上的控制，无形中会利用自己的威望或实力，把总经理下面的副总人选变成自己的亲信，或者让自己的亲戚担任企业的财务总监。从而在业务流程和财政大权上，达到了控制总经理的目的。在这种情况下，总经理要人没人，要钱没钱，就无形中就会陷入“高而无位”的泥潭里。这就是权力被架空的结果。
第二，争权夺利。
权力下放时，领导者面临的一大选择就是把自己手中的权力下发给哪一方或哪一个部门。权力就代表着利益，有利益就会有竞争。“争权夺利”的竞争不仅在垂直型组织结构中存在，而且在备受企业家和管理学家推崇的扁平式组织结构也依然存在，并且有过犹而不及之处。为什么这么说呢？因为扁平式组织结构主要以项目为主。各个项目组的负责人都由上一层的领导来确定。而为了拿到这个项目的负责权，这些项目组的成员必然会想法设法与上一层的领导打交道。
虽然扁平化组织结构解决了“中央高度集权”的问题，然后却把企业对外的竞争模式，引入到企业内部来，在内部形成竞争。这种模式演化到最后，就不单纯是两方在激烈地竞争了，而是多方在激烈的竞争了。因此，领导者权力下放必须要正视下属成员明争暗斗的“争权夺利”，而领导者要考虑的是如何把这种“争权夺利”的内耗成本降低到最低范围。
第三，滥用职权。
权力下放后，领导者担心的另一个问题是，如何限制、监督下属权力的使用；如何做，才能保障既让下属感觉到有权力，又能让下属感觉到不可乱用权。温州某集团在河北邯郸投资了一个几十亿的大型项目，由集团监事长任该项目的董事长，目的是达到监督子公司的目的。但是，接下来又存在了一个问题，就是这个集团监事长任该项目董事长后，不可能做事事必问，事事躬亲，于是把审批工程采购的事务交给了该项目的副总。而这个副总因为有了权力，为了达到个人私欲的目的，便在采购账目上弄虚作假，从而让公司至少损失了上百万元。这就是权力下放后产生的权力滥用问题。
以上三种情况中无论哪种，如果自己把权力过度地下放下去，下面就会如同一匹脱疆的野马，一发不可控制和收拾。在这种背景下，如果组织没有出大事最好，如果出了什么大事，最终的责任、风险仍然要落到权力下放的这个领导来承担。既然权力下放后的风险仍然由这个领导者承担，那这个领导者有什么理由，把自己的权力全部地、无保留地授给授给别人呢？那还不如在授权的同时，在形式上、制度上是把权力授出去了，但实际的权力自己还是保留起来，在合适的时候还是能达到制约下属的效果。一个明智的领导者一定要明白：过度的放权，就等于不会领导。
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