无论垂直型组织架构或扁平型组织架构，领导者在企业管理中，都无法回避下属授权问题。不少企业是垂直型组织架构，在职责上应是权力层层下放。但在实现过程中，仍是老板高度集权，直接夺下属的权力。在创业阶段，由于这种管理模式流程简单、简洁明了，因此很适合当时的企业运营实际。
因为这样的作法可以让老板第一时间掌控企业现状，尽可能的节约成本，以保障财务的良好运营。但是，这样高度集权的管理模式只适合在企业只有几十人或一两百人的企业行之有效，如果一个企业发展到一定规模，有权而不不授，死守高度集权的管理模式，必将引发各种弊端。
有权不授引发的弊端
一个领导者事事躬亲是一件美德。这种美德可以作为企业的精神和文化去宣传和教育推广，但却不适合在实际的管理运用层面去倡导。作为一个领导者来说，“有权不受”也是一把“双刃剑”，控制得太紧，就会令下面的刀剑黯淡无光、失去光彩。而如果只你一把剑有光彩，周围的剑都没有光彩的话，这种风险和代价也是很高的：万一你这把“剑”哪一天退下来了该怎么办呢？你如果保证组织成员的顺利接班、良性更替与持续发展吗？诸葛亮的案例应该人尽皆知了。
《十项必须的管理建议》有这么一个案例：新上任的经理面临三把火的压力，往往事必躬亲，逞能当英雄。这不仅会让经理疲惫不堪，也会让团队成员懈怠。以下三招可以教会“新官”如何推进工作：其一，强调权力下放的重要性。向你的新任经理解释，培养员工与财务业绩同等重要。分配任务对提高员工参与度和能力至关重要。其二，由繁化简。帮他把复杂的项目分解为多个易于掌控的任务。请他思考哪些任务能发挥其下属的长处。其三，自己树立榜样。信任你的新经理并将权力下放给他，他则会仿效你的方式，领导他的团队。
因此，一个领导者权力欲望不能太强，特别是这个领导者总是认为自己能力很强，处处要求别人按照其设定的要求行事，甚至事事躬亲，必然会消弱组织的活力、创造力。这种管理模式引发的最大的弊端主要有三种。具体如下：
第一，领导自己累得死去活来。
企业事情有大有小，有轻有重；有财务的，有营销的，有研发的，有产品的，有顾客的，有员工情绪的，有人事的，有工资的……一个领导事事过问，势必把自己累得死去活来。同时，一个领导事事过问，如果这个领导者自己有能力还好，如果他自己都不懂下属的业务，又没什么能力，那只会让自己的“过问”过管越乱，到时反而说“员工这也不行，那也不行不行”，弄得大家难堪。
第二，组织创新创造力无法激发。
因为事事都是领导过问，那下属员工在执行某项决策时，就会想：“上面领导的要求是什么样的？我怎么做才能达到领导要求的效果？”这样的结果，无形中也就相当于把员工的思想禁锢在领导设置的思维框架里面。长期以往，下面的员工就相当于领导者的一个执行者，而起不到发挥团队智慧，让员工为领导出谋划策、创造创新的目的，下属员工的聪明才智也会被淹埋、扼杀。因此，在企业管理中，随着企业的不断发展、扩张，不把权力下授给下属员工是绝对不可行的。 “权力下放”是推动企业良性发展的必由之路。
第二，组织会产生懒性文化。
领导者什么事情都要问要管，那招聘那么多员工过来干嘛？一个领导招聘员工过来，不就是两点作用吗？一是借助员工的体力为企业创造价值，二是借助员工的脑力为企业创造价值。如果这个老板事事过问，那么企业就会形成一种懒性文化。员工想：“反正你都管，那我按你领导要求的做就是了，反正工资照常拿，只要不出错就好，即使出了问题也不需要承担什么后果，何乐而不为呢？”久而久之，员工就会能偷懒的时候就尽量偷懒，一种懒性文化也就在企业形成了。
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