21世纪的第一个十年已经过去。这十年，中国的经济环境和形势发生了翻天覆地的变化。十年前，国有企业改革处在攻坚阶段，“抓大放小”，记忆犹新，十年后，国企不再是亏损的代名词，而是如何去垄断化，引入市场竞争机制，消除社会对其特权身份的质疑。十年前，民营经济发展虽然迅猛，但是从具体的企业来说，无论是从资产规模和涉足的领域来讲，都很难与国企相提并论，十年后，以万科、吉利、复星为代表，民营企业已经涉足包括汽车、医药和房地产等资本密集型核心行业，并在其中扮演了重要角色。
经济环境和企业形态的变革，给企业管理带来了新的课题。在国有企业改革阶段，企业管理关注的是如何增加企业活力，提高效益的问题，民营企业主要关注如何规范管理，提升自身竞争力的问题，总之，主要解决生存问题。而现在，随着企业规模的不断扩大，涉足业务领域越来越多，涉及地区越来越广，企业管理的焦点落在了如何进行战略选择、母公司如何管理子公司等问题上，重在解决发展问题。
而解决发展问题的关键和原则，我认为，就是如何使企业更快、更好地适应市场的需要。这里面涉及到企业内部的组织结构、管理流程、企业文化等。在此，我讨论一点，就是授权。
授权，从字面来理解，就是上级把自己的权力让给下级，原来需要上级决定的事情，现在不需要了，下级自己就可以做决定了。含义很简单，但实际并不简单。因为这涉及到一个企业权力关系的转移，利益分配的变化。上级不愿意看到自己的权力被剥夺，同样，下级也可能不愿意自己做决定，因为有权力做决定的同时，意味着必须承担相应的责任。如何处理好两者的关系，既要上级舍得下放权力，又要下级主动承担做决定的责任，是授权成功与否的关键。
如何保证授权成功？我认为需要关注以下几个问题：
首先，要明确授权的目的。授权解决的主要问题是，提高企业管理效率，增强企业专业化运营水平。企业规模的扩大，带来管理层级和幅度的增加，必然延长审批时间，降低组织运营效率，最重要的是，对于市场的敏感度和反应能力必然减弱。因此，必须进行变革。对于公司核心管理组织来讲，应该把工作的重心从具体的业务管理事务转移到制定标准和制度、提高包括财务、投资等核心能力的工作上来，而对于下面的业务单元，具备独立经营能力，能够对市场变化作为快速反应，是重中之重。而这种身份和能力的转变，实际上就是各自权责利关系的转移。所以，要明确授权的目的，是为了提高组织适应市场的能力。这是指导我们做好授权的核心原则。
其次，要理解授权的方法。任何变革实际上都是利益关系的变化。特别是对于授权来讲。因此，理解和掌握科学的方法和工具，是做好授权的关键。一般来讲，授权体系的建立，有以下三个步骤：第一步，需要根据企业的发展战略和业务结构，明确总部和业务单元各自的价值定位，确立总部对各个业务单元的管控模式；第二步，根据价值定位和管控模式，按照职能和业务模块，划分总部和业务单元各自的职权范围；第三步，根据职权划分情况，对具体职权按照管理层级进行界定。根据实践，制定一套完整的职权划分手册，是行之有效的方法。把梳理和优化的授权内容按照一定的格式落实到具体的制度上，可以规范具体的授权行为，做到有章可循。
最后，要把握授权的力度。权力关系的变革影响企业管理的整体。一旦有问题，将会带来严重后果。因此，要把握好授权的力度。我理解的力度，有两层含义：一是制定授权时，要分层分级；二是在实施授权时，要掌握好节奏。对于前者，根据管理层级，按照金额大小等维度，界定不同的权力，比如，在投资项目审批事项中，100万以下的项目可以由事业部负责人审批，100万以上、500万以下的项目必须由总裁审批，而500万以上的项目则需要董事长审批，通过建立分层分级的授权体系，既可以明确界定各自的权限范围，还可以根据授权金额的调整，来合理掌握授权的力度。对于后者，授权是一件敏感和严肃的工作，在具体的实施过程中，要注意节奏，最好采取循序渐进的方式，在授权范围和额度上，制定实施的具体时间和步骤，同时，要建立必要的制度进行规范。
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