管理之难
在京东快车超速行驶的过程中，与业务同样快速膨胀的还有京东的组织架构。京东前营销副总裁徐雷称，像细胞裂变一样，京东的部门在不断拆分、扩大，不断有全新的部门冒出。仅在2010年，京东就一口气引进了6名副总裁，导致分管业务的副总裁达12人之多。平行部门之间竞争异常激烈，进而更加剧了各部门招兵买马壮大实力的冲动，陷入新一轮的循环竞争。
从2007年的200多人，到目前的逾一万名员工，京东的人员规模至少增长了50倍。刘强东表示，员工的产能要有25%的冗余。也就是说，现在需要100人，京东就招125人，另外25人做后期的发展。他试图通过这种方式增强京东的弹性，以备吞食更大的猎物。
刘强东对外宣称，今年还要招2万人，包括仓储、研发和客服人员等，其中配送员为1.5万人。人员规模剧增、旧部新军共处一个平台，这些都在逼迫京东尽快统一价值观与文化、重建管理体系。这么多的员工，如果管理不当，京东无疑将面临成本失控的风险，以及组织结构官僚化的风险。
对京东目前的最大问题刘强东直言不讳：不是资金链的问题，而是管理能力的问题。京东的膨胀带给刘强东更多的是从一个开疆扩土的开拓者转变成为一个企业管理者的角色的挑战。
刘强东早就意识到比以往更需要学会如何管理，因为“由此带来的失控，会让公司陷入巨额的亏损”。
因此，他上中欧商学院EMBA的管理课程，看沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传。他每天都会花两个小时看用户评论，好对公司流程改善和公司企业文化的建设提出更多意见。
但京东此前那种追求速度的鲁莽劲依然浓厚，并试图把不断涌入的新员工也变成这样。“不怕你做错，就怕你不做。”刘强东对员工说。即使是入职IT岗位的员工也要去库房和配送站实习，好了解京东商城的流程，同时体会在巨大订单压力下奔跑着工作的感觉。
京东后台的系统控制着这种速度。京东商城的后台系统把从网站订单、客服到行政等每个部门都囊括其中，好让每个人都高速运转。但有些东西无法用系统来控制，刘强东的文化建设也暂时很难产生效果。
刘强东强调，京东在人员剧增的情况下，靠什么来做服务？唯一可行的是企业价值观教育。不过有业内人士指出，这恰是京东需要进一步建立的东西。目前京东的管理，仍摆脱不了刘强东的专制色彩。
尽管刘强东对媒体放出豪言以显示他的“充分授权”：“一次支出3000万、4000万这样的额度，我根本不知道，不需要我签字。4个亿也不需要我签，全到副总裁那里。”但事实上刘强东又给了审计、监察、协调等部门更大的权限，以加强对各管理层级的权限控制。
在业内人士看来，刘强东是个有控制欲又专制的人，在京东的第二个“五年计划”——《风起2015》900多页纸当中，并未涉及的一项内容是：公司没有另外任命CEO的打算。“CEO我可能五年之内不考虑交出去。”刘强东说。
如果有投资人向他要控制权，刘强东则会“非常礼貌地告诉他一句：请你出去！”这一点沃尔玛早已经领教。此前传沃尔玛要控股京东，被刘强东直接拒绝了。这在一定程度上反映了他的管理风格：没有人敢挑战他的权威，整个公司就像一辆由他一个人牢牢控制的高速列车。
这样的风格从京东商城多次的转型也可以看出来。从做IT产品的代理商到做零售商，在做电子商务，将3C品类扩充到百货，都是刘强东力排众议的结果。京东商城能有今天的规模，某种意义上可以说是“专制”的胜利。而只有他才能驾驭这辆列车，从而不至于令其脱轨。换个角度，要成就每年200%-300%的增长，没有一个这样掌控一切的主心骨，也几无可能。但是，随着京东销售规模的不断扩大，京东自身的管理体系能否跟上，将决定京东的成败。
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