培养专业领导力
当然，战略总归只是战略，要想落地靠的不光是激情，更需要能力，且必须是专业能力。
“专业这个东西实在太重要了，就像做人力资源的，说我不懂人力资源业务，我会看人，那不可能。”宁高宁说。
就在今年，中粮第一次大幅变革了董事构成。9名董事成员里除却4位来自中粮，还加入了来自新加坡、香港及大陆的企业界、政界的5位外部董事。
“这样一来公司的决策机制就不一样了。过去常常是我和董事长一沟通，很多事情一个会就定下来了，但今天不行，必须走流程，董事长办公会和总裁办公会分开。”中粮集团总裁于旭波说。
而早在2005年4月，宁高宁甫一上任，中粮的经理人领导力培训便已展开。各级领导身先士卒，纷纷走上讲台。“战略十步法”、“五步组合论”，宁高宁像个热情洋溢的导师，不断发明出一些新词汇，当然，其鞭策性也绝不含糊。首先所有语言统一，这包括对类似毛利率、利润等各种关键词语的设定，甚至包括汇报格式，而对于各种中粮的弱项细节，他都会问得很具体，倘若准备得不充分，被问出一身冷汗是不可避免的。
“走训”，也就是边走边看，在实践和调查研究中及时总结经验教训，并解决问题，也是中粮的一大特色。在对经理人专业能力培养中，同样绝不压制，把选择权交给经理人自己。
以做预算为例。以往中粮也年年做预算，难免讨价还价，下任务的说要求一年赚8000万，领任务的一定会要求改成6000万。那好，索性将战略交由领任务的自己做。没完成？没关系，只要是按工作计划去做的就好。大幅超额完成？也不用太高兴，那证明自己的预算做得相当不靠谱，对业务不了解，也对自己的潜力没有把握。
结果是，如今大部分经理人做的预算都慢慢提高了，大家会去仔细研究，找很多方法来看要实现预算需要满足什么条件。
其实，这正是专业化能力提升的表现之一。
当然，更显见的手法是对中粮经理人的培训。不但学习通行方法，更形成为自己量身定做的理论体系，且不断推进创新。实事求是地说，在这一点上，中粮之专注与专业，绝非多数中国企业所能比。
2008年，在进行了4年经理人领导力培训后，宁高宁发现，这还不够，因为缺乏中粮特色。尤其是，到2009年，全产业链战略提出后，中粮的业务由B2B更多转型B2C,为经理人的能力转型提出了新要求。也是这一年，中粮从集团300多名副职经理人中选出26名全产业链后备人才，参加了颇具盛名的美国DDI（智睿咨询有限公司）的人才测评。结果让迟京涛大吃一惊。
“一共测评6种能力，其中，我们这26个人制定战略的能力，和DDI全球数据库中的一把手相比，基本不差。这证明我们的团队学习方法卓有成效。正是在团队学习中，副手也参与制定战略，形成了良好的战略领导力。”
但是，此次测评中这些副职们对于其他几种能力，如：创造以客户为导向的文化、研发创新、组织团队、品牌管理、协同作战等方面，表现并不理想。而这些，恰恰也都是打造全产业链中至关重要的能力。
痛苦摸索之后，中粮自己的领导力模型于2009年正式出炉：高境界、强合力、重市场、3大纬度、9个要素。（见图表）围绕这个模型，开发针对初级领导者、副职、高级领导者，以及针对工厂等各层次经理人共七个类型的培训课程。每个类型的指向都十分明确。比如：晨光班，解决的是从副职到正职转型的难题，打造领军人物。培训长达8个月，6个模块，两个团队学习课程，每个模块集中上课4天，团队学习课是董事长和总裁布置题目，董事长听汇报，由董事长考核。这些领导力课程完全由中粮自己开发，每个来培训的教授、专家必须按照中粮的价值模块设计课程。
如今，这一模型已成为中粮经理人的测评依据。不过，不要担心中粮经理人是否能承受这一重大转变。因为测评运用的是战略研究法，更注重观察行为，且评价结果不和奖惩挂钩，目的非常明确，只为人才发展，给反馈和建议，由此希望促进经理人提升领导力。
正是运用战略以及专业能力的培养，宁高宁塑造出极其鲜明的中粮组织性格。据说，国资委来考察，随便找一个员工，感觉“说上三句话就知道这个人是中粮的”——当然，在这个组织性格的塑造中，不可或缺的还有企业文化。
