启动点：战略
但是，怎样才能让经理人们成为组织发展型的？宁高宁的启动利器是战略。
早在2005年下半年，宁高宁便已将中粮的50多项业务归类，并确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。如今依旧在运行的板块，则来自于2007年年初的进一步调整。而到了2009年，“全产业链”战略提出，打通并连接各个业务，更为这个庞大组织带来了更大的想像空间。
对于中粮来说，经理人领导力的打造自然是为了配合战略转型，但谁又能说战略的明确不是经理人领导力打造的最好引擎呢？
在党校学习时，宁高宁曾听教授讲过一个故事：在井冈山时，毛主席问战士，前面是哪里？战士回答说：茨坪，再远是吉安县城，再远就看不见了。毛主席说，不行，要看到全中国，看到全世界。而那时，红军连基本的生存都难以保障。
尽管无法考证这个故事的真伪，但其中传递出的视野和格局仍让宁高宁唏嘘。“所谓领导团队，以及这个领导人本人，他必须是有一种理想的人，就是不满足现状的人，这很关键。”他感慨说。在中粮，每当有领导者进入一个小的产业单元，宁高宁总会不厌其烦地对其说：这个业务还是个种子，但希望它是一个树种子，而不是草种子。在他看来，战略高度，无疑是形成组织战斗力非常重要的一个因素。“我们所谓使命感、所谓的理想并不是说灌输、教给、强迫你，而是把你放在更宏大的环境下，让你看看自己多渺小，看看世界多大，看看自己的潜力多大。”2010年，中粮启动经理人培养计划——晨光计划，在开班的讲话中，宁高宁再次如此强调。
事实上，他从不认为发动队伍有多难。在他看来，实际上中国在这个发展时期，无论国企民企还是其他企业，团队中的大部分人都在期待一个宏大战略前景的细节的展开。有没有发动者，有没有道理来发动才是关键。当然，这个宏大战略必须与每个人联系起来，使之成为整个组织的意愿，使企业的战略思维变成公司整体的全员思维，同时控制住风险。
“这个过程可能要经历所谓的头脑风暴，制度改革、文化形成、评价体系的公正调整等等，让大家觉得确实是这样子的。如果我按这个方向做了，我会变成这个宏大事业的一部分，除了从中得到经济利益，还有自我提升。”宁高宁形象地比喻说，“要让每个人在打地基的时候就知道，这不是盖小房子，是盖大楼。”
“当每个人都知道自己的位置在哪儿时，会解决公司内部很多的矛盾，引起很多的高尚感、崇高感和使命感。”他说。
华润曾经及仍在继续的成功，其实正有赖于此。2005年宁高宁离开时，华润集团共有46个厂，现在达到80个，仍在一路向前。啤酒、水泥等等，几乎做一个成一个。为什么？因为整个集团的所有企业都知道自己要做的是什么。
回看中粮的全产业链战略，其实曾饱受质疑：产业链是按照品种区分还是按照功能区分，不同部门和环节之间如何协同，中粮该全程掌控还是仅仅参与，全产业链中价值实现的环节主要在哪里……就连宁高宁这个提出者本人，都将全产业链喻为魔鬼系统，而且承认直到今天，中粮各产业链间还并没有达到匹配融合的程度。但是，清晰的战略设定为中粮经理人队伍的打造和提升带来的激发力量是不可小觑的。
“最初的时候，他（宁高宁）讲话大家两眼呆滞，无法回应，他用的词、说的话，他的思维，我们都不知道，过去都没讲过，从来没这么干过。”现任中粮置业董事长的周政回忆，“以前也不是不谈愿景、战略，但都比较空泛。”
而现在，情况大为不同。事实上，宁高宁所领衔下的中粮，六年来始终是战略驱动，不断明晰，从三十多个单元整合成九大板块，到整合成全产业链，如今目标直指具有国际水准的粮油食品企业。
现任中粮集团副总裁，曾主管集团人力资源工作的迟京涛总结说，在团队战略转型的过程中，提升了中粮经理人的领导力。经理人懂得了自身该怎样转变，又怎么通过自身转变带动团队，去影响别人。
“全产业链是一个比较复杂的事情。但现在中粮在每个单元都在发酵这个，每一个人都做了很多的创造。”宁高宁说。
他甚至猜测，今天，中粮中层以上的很多经理人对于自己的工资都未必非常清楚，因为工作带来的压力、喜悦、成功感，已大过这个数字本身。
就在2011年6月，中粮高调与日本三菱商事株式会社、伊藤火腿株式会社、米久株式会社投资100亿元成立合资公司，进入国内生猪养殖和加工领域。这三家日本公司共认购33%股权。这难道不是对中粮全产业链模式认同的行为表达？难道不会激发经理人对战略的更强认可和斗志？
