第二种：“刚遇柔”型的领导力智慧
企业组织里人才各种各样。但“人才”不一定是“忠才”，也可能是“顺才”、“叛才”。林子大了，什么鸟会没有呢？
在这种组织环境中，刚强的领导人，如果遇到“阴柔”的领导或下属，其该如何面对？方法有四：
方法一：任用而不重用。
孔子的用人观有一条很值得我们当代领导者学习、借鉴。他说对于任用人一定要做到一点，那就是：“君子不可小知而可大受，小人不可大受而可小知。”
在现代企业管理中，对于企业老板、CEO等权力高端人士，下面的员工往往是怀着毕恭毕敬的，至少表面上是毕恭毕敬。
而表面上毕恭毕敬不代表内心里也毕恭毕敬，有“君子”也夹杂着“小人”。
而“小人”往往是戴着面具的，别人摸不清他内心里到底在想什么。因此，这就要求一个领导者要具备浓厚的辨识能力，要靠长期的观察去考察这个人。而考察的过程，就是只能先任用他，而不是重用他。
如果其品行或能力具备了能重用的标准，那再重用也不迟；如果其品行或能力走超出了考核者的心理承受力，那重用只会让自己的企业遭受损失。
方法二：任用而不亲近。
一个领导者，在带领一个团队时，总会遇到这么一些人，其才干卓越、但你搞不清他的忠诚度的深浅。这时候你是任用他呢，还是不任用他？我的建议是任用，但我却与他拉开距离！
为什么呢？
主要考虑到两点：
第一点，一个团队中才能卓越而不任用，是一种暴殓天物，是浪费人才的表现，不利于激发团队的进取力。再说，谁没有缺点呢？有缺点不一定就不是人才！
第二点：拉开距离，是为了自己领导团队的风险。任用一个才能卓越的人，如果这个人“反水”，损失往往比任用一个才能一般的人，更巨推毁力。而这正是很多企业在选人时，要求“德”的第一拉的原因。而如果采取重用而不亲近的策略，至少可以让对方整日诚惶诚恐，摸不清你的心思，然后更有力地为企业尽心尽力，把才智用在正道上，为企业创造更大的价值。
方法三：亲近而不重用。
对于“柔顺”型的人，一个领导者也可以采取“亲切他”，却不“重用他”的策略方式。
例如在企业人事架构上，我可以把你当作自己的亲信，但我却不赋予你实际的权力。正如三国时期的刘备，面对诸葛亮这么一个很“柔顺”的智慧型人才，据《三国志》记载，在刘备生前，他也没有把军政大权完全下放给诸葛亮，而只是任命诸葛亮为军师祭酒，即相当于现在军队的参谋或参谋长，其只有建议权，而没有执行权。
这种策略，可以有两点好处：
第一点好处：可以笼络到一大批贤人志士在自己的身旁，为自己所用，充实自己的“脑袋”，规避自己的决策风险。
第二点好处：可以造成自己礼贤下士的形象，为自己的名誉，增加含金量，从而更大范围地笼络到更多的人才。
三国时期，如果要说到最大的用人败笔，很多人无疑会指向诸葛亮错用马谡。从《三国演义》的角度来看，这个评价是贴切的。理由很简单：因为马谡是一个谋略型人才，而不用将帅型人才。而诸葛亮却误判了马谡的带兵能力，从而导致错失街亭，然后造成整个出师北伐战局的被动。
这就是“亲近”然后“重用”带来的后果。
方法四：亲近而不任用。
在面对柔顺型下属时，还有一种方法叫“亲近而不任用”。与“亲近而不重用”区别的是不重用不是不用，而是小用。
但亲近而不任用却是只把你养起来，工资照发，待遇照给，就是不去使用你。
在一个组织中，有些人天生合适去当助理型人才。助理型人才，虽然职务上是助理，是任用，但实质上，其本无多大的权限。其权限完全依附于上级领导。
对于这种类型人的人才，只要其忠诚度可靠，是一些完全可以亲近之人。因为这类型的人也有两大特征：
特征一：和顺。这类型的人好相处，并且用起来很顺手，能很好地掌握到上级领导的心理需求。
特征二：变通。这类型的人比较灵活，对于任何事情，都能很好地掌握分寸，因此团队关系往往处理起来比较和顺。
但是具备忠诚度，并不代表要去任用。因为，一个具备忠诚度的人，不任用，不给他具体的职务，有时候反而比较容易处事企业组织内的事情。相反，一个老板亲近，且被赋予了职务的人，反而在处理问题时，会显得畏手畏脚、缩手缩脚，不敢大刀阔斧地对企业进行大的动作、变革。
因此，“亲近而不任用”一方面是因为被亲近人本身素质、能力的问题的考虑，另一方面是因为考虑到公司全局来考虑。
《易经》乾卦第一爻的爻辞云：“潜龙勿用！”这个“勿”隐含有巨大的内涵。
“勿”等同于“不”。但勿用，并不是不用，而是先把这条龙潜藏起来，等到时机成熟时再“大用”。
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