策略
1.准备好接受新想法。
中小企业在关键阶段、关键岗位上引进新员工的时候，一定是策略性的，绝非简单地增加一个一般劳动力那么简单，总是希望带来新东西。因此，所在部门负责人应当从一开始就准备好接受新想法。如果没有做好改变的准备，还可能会出现武大郎现象，压制新员工的成长。
2.明确期望与目标。
不要设定过高的期望，并不代表没有目标，关键是目标的合理性。对于中小企业所引进的关键人员而言，都应当在引进之初就先明确具体的目标。这样，一方面为人员选拔提供了非常具体而明确的标准，另一方面，在人员引进后也能够非常快地进入到工作状态，而不会手足无措。
比如，前面案例中的产品经理，最初的目标一定是让他根据过去的经验和企业实际提出一套产品研发、销售的产品管理体系，针对目前的管理现状提出改进建议。在这个过程中熟悉企业产品、管理现状。很多中小企业引进所谓“正规军”的一个重要想法是希望其释放出过去企业的经验，这是一个非常具体而明确的目标；而这个目标的实现也是新员工发挥作用，同时认识和思考新企业实际情况的过程。
3.放开手脚、适当授权。
对于这类新员工，在初期一定不是提出具体指令，而是要放开手脚、适当授权，允许其试错——当然成本是可控的情况下。否则，过多的干预，以及企业现实条件的限制，会很快束缚住其手脚和思路。要知道，外部引进人才的一个重要原因就是，企业内原有人员的思路已经陷入了一个无法突破的循环，这时恰恰需要新员工不同角度的意见、做法。同时，也给新员工一个展示能力的机会，既作为新员工试用的考核内容，也作为他在部门内树立威信、地位的开端。
4.以鼓励为主，有策略地否定。
对于这类新员工提出的东西和做法，可以肯定地讲一定很大程度上脱离中小企业的实际，关键是企业如何策略性地吸收其中有用的成分，而不是动不动就以“理想主义”、“不切实际”一类的定性话语来否定。
同时，应当更多地向新员工介绍企业所面临的问题，征询其想法和建议，鼓励其利用过去的经验去思考这些新问题。
即使否定，也不要像上面那些定性的判断，而是应当从与企业实际相结合的角度，进行更加具体地探讨。通过这一过程，促进新员工更好地理解企业实际，引发其深入思考。这才是根本目的。
5.确定问题处理通道。
新员工总会产生各种各样的问题，在陌生的工作环境里，很容易产生严重的无助感。因此，应当主动向新员工提供问题处理通道，比如部门负责人可以从一开始就表示“可以随时找我谈”等等，也可以定期地主动找新员工谈一谈，切不可置之不理。
6.在新、老员工间设立平衡机制。
“请来女婿气走儿”是非常普遍的问题，因此在新老员工之间设立平衡机制是非常重要的。
因此，应当在新员工引进之前就对新员工的定位进行明确，我不认为以新员工替代老员工会产生好的效果，相反新员工引进必须要带来新东西，这就从根本上避免了新老员工之间的直接冲突；另外，要与老员工进行沟通，征得老员工理解；当然，大多数中小企业根本不会有清晰的职业生涯规划，这也是需要改进的方面；同时，新老员工之间薪酬的平衡机制也是需要格外注意的问题，这里不做过多展开，但在某些中小企业所实行的密薪制实在是没有选择的选择。
总结
中小企业在跨越发展阶段的时候都会产生大量的人才需求，而这些人才往往是通过向更具实力的传统竞争对手那里挖角而来，如何让这些新引进的人员充分释放出经验、能力、业绩，是这些中小企业迫切需要解决的问题。而现实中大量失败的案例也告诉我们，并非任何中小企业都做好了这样的准备。盲目引进之后往往是快速流失，因此这不是一个简单的招聘工作，而是涉及到企业整体发展的一项策略性工作。
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