在某种程度上，产品的品牌定位代表着企业的战略定位、产品的市场定位，体现了目标消费群的覆盖范围，从一定意义上展现了企业的营销模式。
在计划经济时期和市场竞争不充分的时期，企业更注重的是产品质量本身，品牌建设并没有引起企业的足够重视。
当时，企业的通用做法就是在一个品牌下，涵盖高档、中档、低档不同层次的产品，只是通过产品之间的价位差别，体现不同消费者的需求阶梯。当然，这一策略，在市场竞争不充分的阶段，具有一定的市场效用。
毋庸置疑，如今，随着酒类行业竞争的加剧和消费需求的多元化、个性化，酒企如果依旧通过树立一个品牌来攻“市场”的话，消费者不会买账了。
随着消费心理的变化和消费选择的多渠道，满足不同消费群体更多层面上的“精神畅享”，成为酒类企业绞尽脑汁为之谋划的“一大利器”。于是，产品定位、市场细分、品牌定位等理论，便在酒行业大行其道，同时也指引很多企业走出困境。
近几年，很多以运作中低端产品为主的酒类生产企业，受货币贬值和原材料价格不断上涨等因素的影响，一味地奉行低价、多销战略，已经无法满足企业更高发展的需要。
于是，不少这一梯队的企业试图通过产品升级的方式来带动原有品牌的升级。
但是，除非在新开拓的市场，假如在企业原有的市场区域，仅靠产品升级的方式很难达到品牌升级的效果。一个品牌一旦在消费者心目中定了位以后，要想改变消费者的认知，不仅代价巨大，而且收效甚微。
因而，不少企业开始走多品牌运作之路，通过市场细分、目标定位后，确立不同的品牌，奉行多品牌运作的战略。在核心战略的指引下对不同的产品进行战略组合，满足不同的消费需求，而践行多品牌战略，也使一些企业的难题迎刃而解。
实行多品牌运作需明确目标
尽管很多酒类生产企业已经明确，要实现企业更高发展和产品升级，需通过多品牌之路来实现。但是，不少酒企对如何进行多品牌运作却不得章法，盲目地践行所谓的创新后，不但企业本身的问题没有解决，反而引发了诸如人员动荡、财务状况恶化、经销商反目等，甚至到了破产倒闭的边缘。
事实上，并不是所有的企业都适合多品牌运作，或者说，很多企业试图满足更多消费者需求的出发点，已经犯了方向性的战略错误。
