步步为营 华谊企业重组三思路

消极与激励

　　业绩良好的企业的员工不可能降工资，业绩差的企业的员工则要求加工资，这势必会造成集团人力成本的上涨。

　　重组的过程中，人是最重要的因素。华谊董事长金明达称，“在重组之前，我们对员工作了大量的调查，了解他们的需求，并制定了详细的方案。我们为一些员工介绍工作，并拿出资金鼓励一部分人创业，对那些不能再继续上岗工作的，则保障他的基本生活直至退休。”

　　刘训峰表示，“去年一年，为了关停200多家公司，安顿好员工，华谊一共花了4个多亿。”

　　经过大量的宣传教育，关停小企业的工作得以顺利进行，“关键要让员工理解这么做是为了企业好。”事实上，管理者很有必要花大量时间阐述公司的战略与剥离的重要性，这样才能稳定员工的情绪。一个著名例子是，化工仪器公司珀金埃尔默在实施剥离战略之前，其CEO萨姆会定期与全公司员工直接交谈，以此为将来的行动打好基础。

　　卸下包袱后，华谊仍需进一步梳理资产。“公司要推动优质企业更多地参与市场化竞争，并将其盈利的一部分用于培育和整合第二梯队的公司。”刘训峰告诉记者。

　　但在整合第二梯队的过程中，让刘训峰感到意料之外的情况发生了。

　　由于各公司间的销售额、利润与薪酬水平不同，合并会引发一个新问题：业绩良好的企业的员工不可能降工资，业绩差的企业的员工则要求加工资，这势必会造成集团人力成本的上涨。另外，一些平时较为隐蔽的问题也在合并的过程中显现出来。譬如华谊目前正在做的“精细化工整合”，就是将旗下的四家精细化工企业合并起来。原本四家企业的销售额大约共十几个亿，合并之后发现，销售额仍在原来水平，但员工数已经达到了四千多。相比之下，中石化旗下的一家10亿销售额的企业只有600多人，华谊的人员冗余问题显露无遗。

　　要扭转这种局面，华谊需要步步为营地解决难题。就员工薪酬而言，刘训峰希望通过不同子公司间的协同效应，来提高落后企业的资产回报率，最终将工资拉到同一水平线上。目前正在进行的主辅分离“分两步走”的计划，就是出于双赢的考虑。

　　可以说，在重组的过程中，公司所要做的就是激励团队，通过各种方式引发其对新角色的热情。换言之，华谊需要将原先经营过程中与员工形成的某种共赢持续下去。尽管，在那么多挑战面前，组织文化的融合显得奢侈了些。

　　事实上，对于精心设计的实施计划，最大的风险就是偏离既定目标。不难发现，当下的华谊，正处在一场重大的变革之中，每一步都在反复地推敲、摸索。对此，博斯咨询公司指出，“持续保持复杂且相互依赖的实施将是一项挑战”，管理者在坚持整个行动大纲的同时，也需要一定的灵活性，来应对不断变化的环境。