削权与放权
集团计划将标准化的职能往上收，比如人事、财务等，同时，将市场、销售等需要落地的职能留在子公司。这种做法无疑会遭到旗下公司程度不一的反对。另一方面，对总部来说，权限扩张的同时人员规模并没有增加，这很有可能会导致管理的稀释。
华谊重组的一个核心，是把以前各家子公司步步为营的局面打破，形成以集团总部为核心，辐射子公司的组织架构。
集团层面建立大客户部，由总部来为重要客户提供一揽子的服务。这样就解决了五六家子公司面对同一个客户，子公司间信息不畅的怪圈。
“举个例子，集团内原本有情报部、信息学校、内刊部等，每个子公司也有相关部门和研究人员。我们准备把这些部门整合起来，把集团内研究市场的人集中到一起，成立战略情报中心，来共同研究公司面临的机遇和风险。”常清称。
在这个基础上，集团试图更好地厘清集权与授权的关系。原先，华谊旗下的子公司完全独立经营，集团并不插手子公司的具体事务，反而更像一家投资公司。而眼下，集团计划将标准化的职能往上收，同时，将市场、销售等需要落地的职能留在子公司。更细化地说，人事、生产管理、财务、科研开发等决策权向二级公司集中，而资产运作、对外投资、资金管理等职能将收到集团层面。
换句话说，子公司总经理原本能够做主的许多工作，现在受到了集团人事部的牵制，这种做法无疑会遭到旗下公司程度不一的反对。
其中，财务整合遭到的反对声最为强烈。根据计划，子公司的独立财权将根据授权分级管理，“将来集团要建内部银行，对各个公司进行统筹。如果子公司需要资金，则必须先做预算报告，然后根据授权，分级审核批准。”常清解释道。
这样做的好处显而易见：各个公司的闲散资金集合后，总部能更好地分配资源，并大大提高资金的使用效率。常清称，最近华谊集团成功发了40亿元的短期融资券，就是一个典型的“多赢”的例子。假使按照原来各自为营的局面，单个公司最多也就能融到几亿的资金。但这同时意味着，子公司的财务经理被直接“削了权”。
华谊坦言，这种组织与流程的优化是一个艰难渐进的过程，但公司必须坚持下去。“未来，总部需要发挥四大功能，分别是决策、管控、协同与服务。”刘训峰表示。而集团董事长金明达的思路是，以集团公司本部为决策中心、二级公司为利润中心、三级公司为成本中心的定位设计组织架构，逐步强化集团的管控。
顾卫民指出，集团层面应根据产业链的关联度建立一些共享模块，如研发中心、采购中心、行政事务中心等。“此外，对于新业务，母公司也要肩负起战略的规划与基础的构建，并逐步将孵化出的新业务装进三个核心平台，保持三个平台的活力。”
母公司管理职能的强化与延伸，其优势是毋庸讳言的。但总部要真正把旗下的企业“服务好”，其实不易。长期以来，集团在大多数时候承担的是管理与统计的角色，对子公司的业务介入不深。将部分权力上收后，如何管好成了摆在华谊面前的挑战。
为了更有效地与旗下公司互动，华谊的策略是，将二级公司的副总调到集团担任部门负责人，这样一来总部就能较快“上手”。与之相对应地，总部的人事也经历了一次大地震，有不少人被调到二级公司，或分流。
这一切与“人”有关的变革，都颇费了一番周折。伴随着整个重组进程的，是整个集团管理层级的减少。原先，华谊共有六层管理层级，如今基本已被压缩到三层。通过这种精简，集团架构变得更加透明，信息链也随之被打通，这些都促进了管理成本的降低。
但与此同时，另一个副作用也跟着产生了：层级的减少意味着每一层管理范围的扩大，尤其对总部来说，权限扩张的同时人员规模并没有增加，这很有可能会导致管理的稀释。说得严重一些，“超越管理幅度的限制会导致管理效率更加低下”，顾卫民指出。
华谊总部目前在迫切地招人，同时，刘训峰强调“二级公司一定要把下面的企业管起来”，因为此前，二级公司对属下企业的管控很多时候都“不到位”。
相比管理范围问题，更多的困惑则来自于如何平衡总部的远距离管理和当地市场的快速反应。尽管子公司仍掌握经营的大部分主动权，但仍会感到一定程度上被“缚住手脚”。
以财务管控为例，如果一个子公司看中了某种原材料，当下就决定购买，可是账面上并无资金，必须向总部申请。走了这个流程后，或许某些市场机会便一去不返。这是不少子公司的担心，也是他们不愿推行“内部银行”新政的一大原因。
“坦率地说，这个问题目前很难完全解决，需要一步一步来。”常清表示，“华谊原来要和三家银行的平台系统对接，但后来发现一步到位不行，目前放宽到五家银行。方案必须来回反复地修改。”
换句话说，华谊在集权与授权的问题上，仍处在博弈与权衡之中，这本身是一个动态的调整。但需要遵循的原则是，“集团的战略必须朝着一个明确的方向走，要有一套具体的衡量战略执行的指标，最后，还要有详细的记录。”
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