要让旗下近600家的公司通过业务重组减少至百家公司，是摆在上海华谊（集团）公司（以下简称：华谊）面前的难题。从去年开始，这家上海的化工老国企就开始内部调整，剥离关闭了近250家企业。
在人们的印象中，剥离业务常常是代表失败的被动之举，而事实上，剥离的重要性丝毫不亚于并购，它是公司战略的重要基础之一。
通用的杰克·韦尔奇上任之初，便为各个事业部定下“数一数二”的原则：如果它们不能在技术、服务与核心制造这三大范畴内取得第一或第二的地位，这些事业部就面临被出售的命运。在韦尔奇任CEO的前四年，他一共剥离了117个事业部，占GE资产的20%.因为他相信，正确和主动的业务剥离能为核心产业留下更多空间，从而为股东创造更大的价值。
但这仅仅是第一步。在确定剥离战略的基础上，“何时剥离”成了让管理者头疼的问题。几乎人人都知道“靓女先嫁”的道理，与战略不相关的资产应在其稳定经营的时候出售。但实际情况是，大多数业务剥离都是被亏损的形势所迫，有的甚至到了严重拖延的程度。
这个问题在华谊集团身上同样得到了体现。据了解，在前几年经济形势较好时，“公司完全把重心放在拓展主营业务上，那些小公司依附在母体下，活得也潇洒”，剥离的计划便被耽搁下来。直到经济危机爆发后，公司才对这个“沉重的包袱”引起重视具体说来，华谊重组的思路可以归纳为三条：
剥离与重组
华谊从业务的角度进行重组，根据资产的优劣情况进行调整。不过，北大纵横咨询集团合伙人顾卫民则认为，在剥离业务的时候，企业不能单纯地以自我为中心，这样很容易形成客户的不满足，或留有服务的缺口。
具体说来，华谊重组的思路可以归纳为三条：首先，将集团内与上市公司主营定位吻合的优质资产，逐步注入上市公司；接下来，将集团内“第二梯队”的资产，进行相互合并，慢慢整合消化。比如，华谊将旗下的三家设计院整合到一起，并将物流公司与供销社合并，希望通过两者间的协同效应将平台做大；另外，集团旗下的四五家精细化工厂也正在做方案，希望年内能够实现合并。第三，对于集团内持续亏损的劣质资产，则通过关闭、出售、转让等方式剥离出去。在这个基础上，华谊明确了现在及未来的三大核心主业：煤基多联产、高分子材料与轮胎橡胶、精细化工。
据介绍，集团在未来要把相关资产逐渐注入八大平台。如今这三大核心主业是其中的一部分，其整合刚刚起步。
华谊的三大核心产业分别属于化工业内三个细分领域，原料的来源不同，产业周期的波峰与波谷也不同。北大纵横咨询集团合伙人顾卫民认为，从业务组合的角度看，这种关联度不高的资源配置有利于规避市场环境与行业风险，使企业相对稳定地运行。就在今年上半年，由于PVC原料EDC（二氯乙烷）价格的大幅波动及终端产品价格的下滑，造成氯碱的经营出现问题，但与此同时，集团旗下的轮胎工业仍十分稳定。这样一来，“整个集团受到的影响就小一些”。
规划集团的支柱产业是此次重组的核心。用华谊集团总裁刘训峰的话说，集团原先“将好苹果与坏苹果放在同一个篮子里”，相互拖累严重，这种局面必须被打破。
围绕核心业务展开重组的做法看似无可非议，但顾卫民认为，公司在剥离的过程中忽略了另一个重要因素：客户。
“在剥离业务的时候，企业不能单纯地以自我为中心，这样很容易形成客户的不满足，或留有服务的缺口。因为客户在选购产品的时候，很可能选的是一个组合，剥离其中一项，便可能影响整体的服务能力。”顾卫民称。以IBM为例，公司当初在转型时，便对客户服务能力衡量再三。“IBM发现，完全出售硬件业务，转为做软性的咨询并不可行，大型计算机业务必须保留，因为客户需要这么一揽子服务，而且它本身和软服务结合的紧密度更高。最后IBM仅是把个人电脑部分切除。”
对照华谊的情况看，集团生产的化工产品有上千种，品类间有交叉，也有上下游关系。常见情况是，一个客户会同时向华谊旗下多家公司购买产品，比如上汽就和华谊6家子公司有业务往来。但在华谊的财务总监常清看来，“集团90%的产品、利润和销售额都来自三大核心产业，其他产业简直就是芝麻绿豆，却对公司的现金消耗很大”。从这个角度说，相比于客户体验，尽早将业务止亏、把握现金流才是集团的首务。
博斯公司大中华区专家庞复兴则表示，“华谊提出的集中主业与剥离其他（业务），是任何大规模、多业务的公司必须经常做的事情，重点在执行。应该加强这个策略执行的力度与各个项目执行的激励措施与项目监管，要用多渠道、多方面、多机制、多种打包等方式加速执行，否则历史惯性将拖住企业，短痛变成长痛。”
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