有关阿米巴经营的三个目的，我想大家应该都理解了，下面我就讲一讲阿米巴经营在实际运用的时候要注意的一些地方。
首先是阿米巴的组织划分。在阿米巴经营当中，如何来分割组织，制造阿米巴，这是成功的关键。
这里面也有3个要点。第一，部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位。也就是说，这个部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入，它的费用也是很明确的。划分组织要满足这个条件，不管什么组织，它的费用是可以弄清楚的。收入就不一定，有的部门收入不易看清楚，有的部门没有收入。而要进行独立核算，买卖关系就必须弄清楚，能够进行计算，就是说有收入，费用也能明确把握，这是划分阿米巴的第一个条件。第二，被划分出来的阿米巴作为一个独立的事业，能够完成。换句话说，具备作为一个独立的公司应该具备的功能。阿米巴长是作为经营者用独立核算的办法经营他的阿米巴。阿米巴作为一个事业，能够独立完成，阿米巴长作为经营者可以通过钻研创新，切实地感觉到工作的价值。否则，划分阿米巴就没有意义。我想举出精密陶瓷的生产工序为例来做说明。刚刚说过，精密陶瓷的生产工序首先是调制原料的原料工序，接着是将原料粉末轧制成希望的形状的成形工序，接下来是将成性后的半成品在高温当中的烧制工序，最后是将烧纸好的半成品打磨，也就是精加工的工序。京瓷在生产部门划分的阿米巴最初就是原料工序，最开始要把精密陶瓷的原料调试工序搞成阿米巴，进行独立核算，对照作为一个事业能够独立完成这一条件，我曾经担心，这是不是划分得太细了，可是日本就有专门调制陶瓷原料然后进行销售的公司，他们像京瓷这样的企业提供调配好的颜料。如果仅仅调制原料就能够成为一个公司的话，京瓷设法低价够进颜料，将其调配黑之后卖给下一道成性工序作为一个事业，就应该能够成立。基于这种考虑，我就将原料工序作为一个阿米巴，让它独立地经营起来。下面的序烧纸、成形、工序、井架公只苗收取加工非就可以生存的中小企业，实际上在日本有很多，他们利用客户的设备和原材料进行加工，只收取加工非，而且这样的事业照样能够成立。因此，京瓷的这些部门从原料部门购进原料，然后成形、烧制、精加工，然后销售，因此这些部门都可以独立核算。基于这样的思考，我就让这些部门都作为阿米巴独立核算。这样，将组织细分到作为一个独立的事业能够成立的状态，这就是阿米巴组织划分的第二个要点。…
第三，能够部贯彻公司原本的整体的目标。有这样一种情况，即使满足了能够进行独立核算的组织这个条件，但是让这个组织作为阿米巴独立，反而会破坏公司整体一贯的经营方针。这个时候就不能够让它独立成为一个阿米巴。就是说，如果阿米巴细分的结果是本应协调一致的功能变得支离破碎的话，就无法达到公司的整体目的。因此，这样的阿米巴就不应该让它成立。
例如销售部门，随着订单和销售的增加，组织逐渐变大，这时将销售部门进一步细分，分成接受客户订单的部门、给客户送货的部门、开出账单回收资金的部门，如果我们从独立核算的角度来看，这样的划分是可能的。如果这样做的话，作为销售部门就不能够给客户提供从头到尾的完整的服务。与客户做生意，某个部门只管拿订单，这是行不通的。还有交货期的管理，有送货，还要应对客户投诉，还要回收资金，这些工作都是存在的，如果这些工作分别由其他阿米巴来担当的话，就无法满足客户的要求。因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的划分必须有利于贯彻公司整体的方针和目的。同时，重要的是阿米巴不是一次划分完之后就万事大吉了，经营者必须随时观察现在的阿米巴组织是否适应事业的环境，以便在需要的时候做出调整。划分过头的阿米巴重新合并，这些都必须根据情况经常地加以审视和调整。阿米巴组织如何划分，这是一个非常重要的问题，在这一点上如果失败了，阿米巴经营就失去了意义。从这个意义上来说，阿米巴组织如何划分，这既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结，这么讲也不过分。
在阿米巴经营的实践当中，还有一个要点，那就是阿米巴之间的定价。各道工序的阿米巴组织设定之后，各阿米巴之间就要进行买卖，就必须决定各阿米巴之间的买卖价格。但是因为各个阿米巴都要尽力提高自己阿米巴的核算效绩，所以这个阿米巴之间的定价对于阿米巴经营来说就非常重要，而且也非常地困难。这是因为阿米巴之间的买卖价格并没有客观的标准。有一个卖给客户的最终价格，但是工序之间的买卖价格却没有任何客观的基准。
那么怎样来决定阿米巴之间的卖价呢？首先，某产品的订单决定以后，从它的最终价格向前倒算，来决定各道工序的价格。这一产品以这一价格卖给客户，那么最终的检验工序的价格是多少？精加工工序价格是多少，一直推到原料部门价格是多少，这样来决定各道工序之间的价格。这时候某个部门并没有付出特别的劳力，却因为定价高很轻松地就能够盈利，而别的部门费工费时，却因为定价过低，不管怎么努力，依然亏损，这样子定价就是不公平的。对阿米巴之间的定价做出判断的人，必须公正无私，必须具备能让各方接受和认可的见识。对阿米巴之间的定价做出判断的人，必须掌握哪个部门会发生多少费用，需要多少劳力，产品技术上面的难度如何等等的一些问题。同时，还要能够掌握社会常识，对照社会常识让有关的工序在正常情况下都能够盈利，必须这样来定价。所谓的社会常识就是有关劳动价值的常识，比如说销售电子设备，毛利一般是多少，如果要雇佣临时工，那临时工的工资又是多少，这项作业如果拿到外面去做要花多少钱等等，这些常识必须都要知晓。就是说，各个阿米巴之间的定价要有对各个阿米巴的工作内容相当了解的领导人，根据社会常识考察各阿米巴的劳力，决定适宜而公平的价格。这是一项非常困难的工作，同时也是一项非常重要的工作。
即使这样，来给阿米巴定价，仍然会发生各个阿米巴之间的对立和争执。例如假设最最初各阿米巴之间很公平地决定了价格，但是过了两个月之后，由于市场竞争的结果，最终的价格要下调一成，这种情况下，如果各道工序都能够降价一成的话，那当然最好。但是其中有的工序阿米巴可能会说，这个产品我们以前就亏损，以前我们就一直要求调正价格，现在又要一起降价一成，这样的话我们的亏损额将会更大，生产这种产品已经没有意义了，所以这个订单我们不要了。这样的话，一起降价议程就行不通，而且各个阿米巴之间就会开始吵架。还有，销售和生产之间也会产生对立。在生产制造厂家，生产和销售之间大都采用买断、卖断的交易方式，销售部门从生产部门购买产品，然后负全责任卖给客户，这时销售要尽可能地从生产低价购进，然后尽可能地高价出售给客户，以便多多地盈利，就像商社一样，这中间可以凭自己的才能品尝到做生意的美味，但是像京瓷这种向客户直销的生产厂家，如果也搞这种买断卖断的话，销售部门就会想尽可能地低价购进，而生产部门就会想尽可能地高价卖出，销售部门和生产部门之间就会发生激烈的厉害对立，公司整体就可能会疲软无力。因此，为了避免销售部门和生产部门之间的对立，当时在国内的销售部门只要拿到订单，有销售，就可以自动获得10%的手续费，也就是采取所谓佣金的制度。采取这种形式，销售部门虽然不能光凭自己的才能赚钱了，但他们得到的补偿却是只要有销售额，就能够获得10%的手续费。这样一来，因为买断卖断而争吵的现象随之而消失了。
采用这种形式，不管产品价格如何下跌，销售部门都能够获得10%的佣金，所以销售部门往往会很轻率地接受客户的降价要求。而对于生产制造部门来说，成本要压缩10%谈何容易啊，弄不好就会亏损，但是销售部门又轻易答应客户的降价要求。这样一来，生产和销售又会产生对立的利益，吵架的事情又会不断发生。另外，国外的当地法人与日本总公司之间也会产生对立，特别是发生质量投诉和交货期问题时，在美国的销售部门与日本国内的生产部门很快就会大吵起来。美国的销售部门认为自己的业绩不佳，是因为日本的生产部门有问题，因而大为光火。当时联系手段主要是依靠电传，抗议的电文接二连三地传到了日本。本来当发生客户投诉，有可能失去客户信任的时候，在日本的生产部门和美国的销售部门就更应该团结一致，努力地去克服这种危机，然而实际上却恰恰相反，碰到危机，然而出现内讧，而且这种不合、内斗还辗转传到了客户那个地方。在美国的销售人员因为交货不及时多次受到客户训斥时，他们就会在客户面前毫无顾忌地说这都是因为京瓷在日本的生产部门不负责任，我已经多次向生产部门发去了电传，他们一点都不守信用。为了自己个人的面子，销售人员居然在客户面前谴责自己公司的生产部门，这样做的结果只能是京瓷公司整体会丧失信用，而且可能再也得不到这些客户的订单。明明知道会产生这样的后果，但是仅仅为了维持自己一时的颜面，销售人员竟然会说出这种话。这种对立都是为了保护自己的利己而产生的结果。在阿米巴经营当中，因为把公司分成了许多小组织，分别独立核算、独立经营，要让自己的部门尽可能地多多盈利，这种意识很容易强烈起来，因而会引发部门之间的争执，破坏公司整体的协调和和谐。按理说，各个部门在拼命努力维护和发展自己们本部门的同时，也必须仅仅权力地做到让公司整体利益最大化，也就是说，所谓个体与整体的平衡与协调，但现实当中往往是做不到的，往往是实现了个体的利益，却损害了整体的利益。
要解决这样的矛盾，就需要在追求个体利益的同时，能够超越彼此所处立场的不同，就需要能够在高层次上进行判断的正确而坚定的哲学，也就是说，各位阿米巴长不仅仅是各自部门的利益代表，也是京瓷公司整体利益的代表，大家必须具备这种高层次的哲学。这里所谓的高层次的哲学，在京瓷公司就是刚才介绍过的实现全体员工物质和精神两方面的幸福这一经营理念。正因为具备了这种全体员工能够共有的理念，员工们就会不止考虑本部门的利益，而是会为了实现伙伴们的幸福，优先考虑公司整体的利益。
