就刚才说过这三个目的，我下面来一条一条地逐条展开来说明。
首先，第一个目的是确立于市场直接挂钩的分部门的核算制度。谈到这一点，我想就要不得不谈起阿米巴经营诞生的经过以及其原委。
我大学毕业之后，最初供职的企业名称叫做松风工业，…是一家制造输电绝缘的企业，当时我从事新产品的研究开发，后来我开发成功了精密陶瓷新材料，成了使用这种材料生产产品的部门的负责人，又要搞生产，又要搞销售，但是会计处理只是在财务部门在做，我是看不到经营数字，也不知道部门的收支情况。
在京瓷创建以后，有一位和我一起创业的人，在松风工业的时候，他曾经是我的上司，在成立京瓷之后，京瓷的财务就由他来负责。这位先生认真细致地核算产品的成本，几个月之后会向我报告，说这个产品的成本是这个样子的。我每天忙于产品的开发、制造和销售，我实在没有空去看那些已经过去了的数字。但是因为这位先生过于热心地向我讲述关于产品成本的事情，我就说出了自己的看法，“对不起，你说的这些已经成为过去的成本计算了，对于现在的经营没有什么作用啊。”我还对他说了这样的话，我作为经营者，这个月我想做出这么多的利润，为此，每天都在采取这样的措施，三个月之前成本是这样，因此利润是这样，你把这些话在三个月之后的今天太讲给我。对于已经过去的事情，我们无法采取措施来补救，何况在产品的价格、品种都在不断变化的状况当中，听三个月以前某某产品的成本如何，对于我来说、对于现在来说没有任何的意义。“我对他这么说，事实上次创业时与电子产品相关联的零部件的价格总是急剧地下降，上个月的订单是这个价格，到这个月的时候客户就会说请降价10%。经营不能不跟上时刻变化的价格，这个时候即使理解三个月之前的成本，也没有任何意义。
在产品被要求大幅降价的今天的商业环境当中，我想情况也是一样的。工业产品通常要经过好几道工序才能够形成最终的成品，在各个阶段的制造过程当中，需要加上原材料费、人工费、折旧费、光热费、杂费等等，产品的制造成本就是各道工序费用的一个合计，但是另外一方面，产品的销售价格却与这种叠加的成本没有关系，而是依照市场的原理来决定的。也就是说，你只能依照客户要求的价格来销售。在这种情况下，要做出利润，只能用低于市场价格的成本来生产产品。而且，市场价格天天都变动，如果产品的价格在不断地下降，而你事先不能采取有效措施或者你的对策失误，那么不但做不出经营者预期的目标利润，而且会很快地陷入亏损，所以事后的成本计算没有意义。对于经营者来说，这种事后的成本计算不过记录了几个月之前采取了什么经营措施而得出的一个结果罢了。经营者需要的是告诉我现在企业处于何种状况，现在应该采取何种措施才获得这样一组活生生的数据。后来京瓷就邀请了经验丰富的财务专家来指导会计工作。
这个时候我产生了如下想法：我向这位财务专家询问，这个月的决算结果如何？他总是用一些难懂的会计术语向我解释，我也总是不得要领。这样的问答反复多次之后，我就断言说：”好了好了我明白了，简要地说，所谓经营就是要做到销售最大化、费用最小化就行，这样利润就会随之而增加。“在那一瞬间，我突然意识到，销售最大、费用最小这就是经营的原则。从此以后，我就遵循这条经营原则，在千方百计努力做到销售最大的同时，彻彻底底地削减所有的成本。
但是作为企业领导人，我要把握整个公司的销售和费用，我可以按照销售最大、费用最小的原则来开展经营，可是在员工人数占了公司一大半的制造部门，每道工序的销售额他们是不知道的，虽然在费用的削减上面他们可以做出努力，可是对于增加销售额他们是既不关心，也不负什么责任的。按照销售最大、费用最小的原则，各道工序也必须努力做到销售最大，为此必须让各道工序的领导人切实感受到自己道工序的销售额是多少，这个销售额又是怎么发生的。为此，我就考虑把整个的生产过程分割成小的工序作业单位，借以明确各道工序的收支核算情况。我考虑构建这样一种管理体制，比如在精密陶瓷的制造部门，我就把它分割成为原材料工序、成形工序、烧制工序和精加工工序这4个作业单位。在各个作业单位之间实行公司内部的买卖。也就是说，原材料部门向成型部门卖原料就像这样，如果各道工序的半成品卖给下面一道工序，工序之间形成买卖关系的话，那各道工序就完全可以像一个独立的中小企业一样，成为独立的核算单位。而且这样一来，销售最大、费用最小这一经营原则就在每个作业单位都没有得到之间。同时，这样的作业单位并非是固定不变的，随着事业的发展，只要将它像单细胞生物阿米巴一样进行分割或者增值就可以了。在京瓷，这样的作业单位被称为阿米巴，这也就是阿米巴经营这个说法的由来。
遵照销售最大、费用最小的这一原则，各个阿米巴的核算情况用谁都能一目了然的形式表达出来，这也是京瓷的独创，即所谓的单位时间核算表。具体的说明在这里就不多罗嗦了，在这个单位时间核算表里面，不仅仅有销售和费用，还有单位时间，就是计算每个小时的劳动所产生的附加价值，这就可以清楚地知道各个阿米巴的生产效率。同时把这个单位时间核算表里的预定数字和实际数字相对比，各个阿米巴就能够即时地掌握相对于销售和费用的数字，即所谓的计划我们现在的落实情况如何。通过对这一情况的了解我们就能够迅速地采取必要的应对措施。
刚才提到，大多数制造企业都是由财务部门进行事后的会计处理，成本等等的数据都是事后才计算出来的。但是大家知道，市场价格是不断变化的，拿过去的成本作为依据，就会与实际的经营相互脱节。由此就不能够采取适宜的改进措施。因此，把很大的负责的部门整体按照实际的需要分割成阿米巴这样的一些小组织，每个阿米巴都能够即时地掌握销售和费用等经营实际，这样一种经营管理的体制，无论如何都是必需的。
有了这种经营管理的体制，即使市场价格大幅下降，售价的下落就会立即反映到各个阿米巴枝干的买卖价格上，各个阿米巴就会风闻尔东，立即采取降低费用等等一系列的措施，就能够避免出现核算迅速恶化的状况。就是说阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴。而且对于这种市场的变动，公司全体人员都可以即时地应对。这就是所谓的与市场直接挂钩的经营管理体制。
前面讲到，企业经营的原则是销售最大、费用最小，为了彻底实现这一大原则，把组织划分为小的作业单位，对市场变动能够立即应对，按照部门进行核算，这就是执行阿米巴经营的第一个目的。
