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稻盛和夫:小集体管理 造就整体人

2013-04-07 14:08来源:《经理人》杂志字号:小

日本四大“经营之圣”:稻盛和夫

    1959年稻盛和夫创立京瓷公司,当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生——高中毕业生。他们工作了一年,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,还写下了血书,如果不能保障他们的未来,他们就辞职!他坐下来,将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜,最后他把刀子往桌上一拍说:“我要用我的生命做赌注,为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司,你们可以砍死我!”

    最后,大家总算信服了。说服了那些要辞职的人,却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后,终于想明白了:年轻员工是把自己的一生托付给了公司,所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福,这是我的使命!

稻盛和夫小集体管理法的起源

    经营目的做了调整,稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人,他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的大头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人,他再能折腾,再阵阵不落,也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么?

    中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情,就会拔出一把毫毛来一吹,每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想,我能不能学学孙悟空,也拔出一把毫毛来一吹,每一个业务现场都是稻盛和夫?

    稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候,正是他这个大头兵,冒着当“工贼”的风险,一心研究新产品,结果给公司带来了滚滚订单。他明白,公司的发展,不靠高层管理的高瞻远瞩,也不靠总裁的英明果断,而是靠关键现场的员工,发奋努力把活做到极致。

    几个因素的综合,使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还只能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?何不放权给这些小集体让他们自己管理呢?

    这样的思考,让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋,就用阿米巴来形容他的小集体管理。

    稻盛和夫还进一步想:既然要把公司分解成若干个小集体,何不让这些小集体独立核算呢?

阿米巴经营的考核机制

    2009年11月初,稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个,稻盛和夫讲阿米巴经营,张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。“看着两位大师讲的同一主题,但是考核方法上有很大区别。能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法?”主持人在转述我的问题的时候,转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的。张瑞敏说,标准利润留归公司,超额利润归自主经济体分配。

    后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候,他就想站起来说,“你那是成果主义!那样是行不通的!我搞了几十年的阿米巴,我知道其中的窍门。”成果主义会激励各经济体去争抢资源,结果使得整体配合的效能不好。而阿米巴经营要的是整体效益。

    1963年,稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年,京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时,“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为:

    总附加价值=总收入-人工费以外总费用

    每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间

    小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资

    在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。

    通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。

    每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,因为他可能为了自身利益,而不顾其他阿米巴如何,从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。

    可以说,京瓷公司的阿米巴经营,就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体,而各个小集体,就像是一个一个的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。

阿米巴经营之道

    稻盛和夫再三申明,阿米巴经营不是人们所称道的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴经营是以经营哲学作为基础,是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。

    阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”,更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”,而是“作为人何谓正确?”。因此就具备普遍性,就能够与全体员工所共有。作为人,正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等,这些都是从孩童时代起,父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。

    通过阿米巴经营的3个目的的解释,明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。阿米巴经营第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

    京瓷公司就是由3000多个“阿米巴小组”的单位构成。稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十多人组成。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

公司文化的秘密

    1968年,体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的“员工手册”问世。1994年,《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。每天早晨,京瓷公司员工都有早读的安排。每天结合你自己的任务和紧迫需要处理的事,读《京瓷哲学手册》都会有不同的感受。

    稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福,作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五目标才是为了股东。这个目标序列,很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。我在与企业高管交流时,常常以“公司为什么”为题互动,让参与者把客户、股东、员工、社会、协作商排出一个顺序来。迄今只有两个公司的高管,与稻盛和夫排序完全一致。一个是杭州实达公司的刘红军,一个是《现代快报》的袁海兴。

    把员工的发展放在首位,也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。

    阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,得以从两方面对经营业绩进行全局把握。

(责任编辑:羽篪)
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