苏宁电器：扎根资本市场的参天大树

　　这是中国当代一家典型的民营企业。借力资本市场，她实现了超高速的成长。

　　1990年，张近东怀揣10万元刚刚开始自己的事业，2004年苏宁电器上市，但在当年的福布斯中国富豪榜上，还未见张近东的身影，2010年，张近东以45亿美元的资产荣膺内地富豪榜眼。

　　与此相对应，2003年，上市前的苏宁电器营业收入仅60多亿，到2009年已经变成580多亿；净利润则从2003年的不到1亿增长到2009年末的28亿多，年复合增长率超过60%。6年多时间，苏宁电器的身价累计涨了80倍。

　　苏宁电器，就是中国资本市场中小板这片沃土上繁育起来的大树，今天，踏着脚下这片扎实的土地，她还在不停的成长。

登陆资本市场“如鱼得水”

　　与中国其他民营企业一样，苏宁电器的起步极为普通。1990年12月，张近东以10万元自有资金，在南京市租下一门店专售空调，取名苏宁交家电。当此之时，国内风头最劲的家电连锁商是山东的三联，而非国美或苏宁。但是，苏宁凭借着对行业时势及特质的精准把握，最终实现“后来居上”。

　　据苏宁电器方面称，早在1999年，苏宁电器就预见到“终端网络为王”的时代已然到来，建立大规模的零售终端体系势在必行。为此，苏宁着力全国扩张，并筹谋登陆资本市场以求做大做强。据公司副董事长孙为民回忆，苏宁电器早在2000年就开始筹备国内主板上市，但好事多磨，直到2004年5月深交所推出中小板，苏宁才拿到A股入场券。

　　中小板主要服务于处于成长期的企业融资需求，相对于成熟期的企业，成长期的公司具有高成长和高收益的特点，但同时也需要更多的资金支持。2004年7月21日苏宁电器作为国内首家IPO的家电零售股登陆中小板，上市当日大涨100%，在当时股市低迷的背景下，这样的涨幅饱含了资本市场对于中国中小企业未来高成长性的诸多期待。

　　上市之后，募资所得全都投入到了苏宁的连锁店开发、信息系统、物流建设，依靠中小板融资平台的强大支撑，苏宁电器得以进入持续快速增长阶段。公司的快步扩张均以自建门店为主，稳打稳扎。此后，苏宁又先后于2006年、2008年、2009年实施完成3次非公开发行股票，4次发行募集资金总额约70亿元，为公司持续推进“外延扩张”提供了充足的资金保障。

　　伴随着规模的稳步快速扩张，苏宁电器的股价也持续大涨。尤其是2005年当上证指数跌破1000点、资本市场“遍地哀鸿”之时，苏宁电器的股价却轻松越过50元大关（按复权价计算）。时至今日，按复权价计算，公司股价已经一度超过了1300元，6年多，股价比16.33元上市发行价涨了80倍。

　　股价飙涨背后，是苏宁电器实实在在的业绩增长，而在亮丽的业绩背后，则是中国资本市场多年来对中小企业发展的强大“助力”。财务数据显示，2003年苏宁的营业收入仅60多亿，2009年已经变成580多亿；公司净利润也从2003年的不到1亿增长到2009年末的28亿多，年复合增长率超过60%。

“财散人聚”

　　除了资金上的支撑助力公司业务扩张，资本市场也为上市企业管理提供更大的空间。

　　苏宁电器是这样，其他企业也不例外。公司不仅能获得社会资本支持，而且还能通过“股权激励”改善公司治理结构。针对如何理顺股东与管理层之间的“委托—代理”关系这个难题，股权激励是一种重要尝试，在这一点上，苏宁电器再一次走在了行业的前面。

　　据介绍，2001年张近东到日本参观松下纪念馆的时候，让他感触最深的是，松下幸之助去世不到十年，松下家族在公司的股权占比已经降到3％以下，而松下却越做越大，越做越受尊敬。这让他看到了一个企业，只有采取社会化管理的方式，将企业转化为所有员工和社会共有的资产，才能真正成长为巨型的长寿型公司。

　　日本之行给了张近东灵感，而不断壮大的资本市场则为这种灵感提供了舞台。从苏宁上市至今，张近东已将个人的股权比例稀释到27.9%，所稀释的股份奖励给苏宁的高管人员和业务骨干。以市值计，如今苏宁数名高管身家均已过亿。张近东曾表示，苏宁要通过期权奖励再造1000个千万富翁。在最近一期的“股票期权计划”获授期权的248人中，不乏2003年首批“1200工程”的员工。正是股权激励让苏宁人才汇聚，同时，充足的人才储备，也为苏宁未来的进一步扩张奠定了基础。

　　俗话说，财散人聚。苏宁电器的激励机制陆续获得了其他民营企业的认可并纷纷效法。纵观目前资本市场，推出股权激励的多以民营企业为主。尤其是创业板公司，要么在上市前就实施核心员工股权激励，要么上市后陆续推出股权激励方案。仅今年以来，就有72家上市公司推出股权激励方案，其中50家具有民企背景，占比近70%。

规避连锁“双刃剑”

　　苏宁电器表示，公司要发展，离不开资本市场的支持，必须实现企业发展与资本的良性互动，这就要求企业在积极进行前台搭建的同时，也大力完善信息、物流后台平台的建设，在“精细化”方面下工夫，打造企业核心竞争力。而不论是前台的发展还是后台的建设都离不开资金的支持。

　　在苏宁的整个“复制”扩张过程中，张近东对门店复制的质量都相当重视，他认为，只有连锁的高度统一性，才能使这个网络牢不可破；只有连锁的高度可复制性，才能实现网络规模的高速扩张；只有连锁的唯一性，才能保证不管这个网络规模有多大，企业都能对之实施有效的控制和管理。沿着这种思维，苏宁越来越多的将资金投入到保证扩张的“质量”上来。

　　零售企业在做大规模之后，往往容易忽略专业化服务，这造成顾客的流失甚至让店面“关门大吉”。2005年，由TCL高调打造的幸福树电器在河北开出了第一家分店，TCL计划在3年内扩张到3000家连锁店。但是家电专业化的服务制约了连锁模式在农村的实施，而专业化服务的缺失成为“幸福树”的致命伤，由于无法带来盈利，TCL在苦撑两年之后，只能以重组的方式草草收场。

　　面对苏宁电器的高速增长，有研究者将其因素简单归结于连锁零售模式的“类金融”特性。但综观零售业史，不难发现连锁模式是一把“双刃剑”。2002年，拥有105年历史的美国第三大零售集团——凯马特因现金周转不灵及失去供应商的信任，无奈申请破产保护。而近年来，国内其他家电连锁企业也屡屡上演企业危机事件。苏宁电器能免疫于此，背后有着强大的“软功夫”以及在物流、信息化管理方面的大额投入。

　　有学者指出，“标准化复制”是连锁得以高速成长并实现稳健经营的关键技术路径。但是，要实现这种复制，需要对供应商的商品资源进行高度整合，需要信息的有效流通，也需要运作上的高度统一，而这一切都需要中国资本市场这个强大的融资平台提供大量的资金支持。

“沃土”之上的大树

　　对资本市场来说，要实现长足稳定的发展，离不开一大批优秀的上市公司，中国证监会前主席周道炯曾说过，“上市公司的质量是资本市场的基石，一栋大楼如果基石不好，不牢，总有一天这个大楼要塌。”

　　苏宁电器在借力资本市场飞速发展的同时，也在为资本市场的快速崛起不断夯实基础。公司上市之初，在“风雨飘摇”的市场中成为众多基金“抱团取暖”的对象。上市以来，公司总计向A股流通股东派现5次共5.16亿元，加之股价涨幅，为投资者带来丰厚的回报。从某种意义上说，正是中国的资本市场这片“沃土”培育了今天的苏宁，而苏宁的不断成长也在不断的“夯实”脚下的土地。

　　到今天，中国资本市场已经跻身于全球市值规模前三大的市场，而苏宁电器也早已经不是当初那个宁海路上的门店，一颗小小的“芥菜种”，今天已经长成了参天大树，并且还在不停地向下扎根，向上生长着。