再过4个月，苏宁电器将迎来她的20岁华诞。作为商务部重点培育的15家大型商业企业集团之一，截止2010年7月底，其员工人数已达到15万人，连锁网络遍布全国乃至海外300多个城市，年销售额超过1200多亿元。
同所有其他优秀的企业一样，苏宁电器的快速发展，与其对人才培养的高度重视和持续投入密不可分。日前，苏宁电器连锁集团分管人力资源副总裁孟祥胜就此欣然接受了记者的专访。
选才：既讲原则，又灵活开放
记者：作为主管人力资源的副总裁，您现在最关注的事是什么？
孟祥胜：对我来说，最关注的事无疑是如何通过培训有效地提高管理者的素质，使他们的能力达到企业和岗位的要求，从而更好更快地实现企业的发展目标。
记者：据了解，目前苏宁的员工已接近15万人，能否介绍一下苏宁用人的标准？
孟祥胜：我在不同的场合都一再重复这样一个观点：“进入高速发展的苏宁，今天最紧缺的不是资金，而是人。”人才为苏宁注入了活力，而苏宁的快速发展则为人才提供了充足的成长空间。
苏宁是一个视人才为生命的企业，在引进和选拔人才上，我们既坚持原则，也注重灵活开发。原则方面，我们秉持的理念是：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”。在苏宁，我们在人才的选用育留上固然很重视能力，但它不是唯一的考量指标。能否认同企业的价值观，是我们选人、用人的首要标准。
苏宁的企业文化有其独特的“个性”，在这里，我们希望用事业留人，所以我们提倡的是“事业经理人”理念，而非社会上流行的“职业经理人”理念。“事业经理人”把工作作为事业来做，有明确的价值目标，他们以企业为平台，对企业的经营结果负责。而职业经理人把工作当成一个任务，只对自己的绩效负责。
同时，我们要求员工与企业之前要有共同的追求目标和感情。没有感情的维系，企业无法稳定。因此，我们特别强调“同事重于亲朋”的企业文化氛围，树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，并通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。
育人：最好的培训就是在工作中实践
记者：在人才培养上，苏宁特别注重内部自主培养，为什么？
孟祥胜：其实，苏宁对成熟的专业化人才的需求十分紧迫。然而，家电零售连锁还只是一个仅有10多年发展历史的新兴产业，不仅没有更多可供借鉴的国内企业的成功运营经验和案例，也缺乏拥有丰富经验和专业知识的成熟人才。因此苏宁很难从社会这个渠道直接满足自己的人才需求。这些主客观因素决定了苏宁只能采取自主培养的方式。
记者：你们通常注重员工哪些方面的能力培养？又是如何有效地推动这些能力的提升的呢？
孟祥胜：苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，经过多年的积累，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。
我们非常重视人才梯队建设，注重对员工的专业技能、管理素养及领导力的培养。为此，我们制订并实施了“总经理梯队”、“采购经理梯队”、“1200工程”、“店长工程”、“督导梯队”、“蓝领工程”、“4045工程”等系列人才引进和培养工程，对促进企业的发展发挥了重要作用。
记者：您刚才提到“1200工程”，据我们了解，这个工程在苏宁已持续了好多年，也是你们在人才发展方面的经典工程，能否详细介绍一下？
孟祥胜：“1200工程”是苏宁电器针对应届大学毕业生引进、培养和提拔的专项工程，也是苏宁管理最规范、引进和培养人才最多、影响最为深远的专业化人才工程。
2002年10月，我们根据人力资源战略规划，本着“自主培养、大胆提拔”的用人方针，成立了“1200工程项目组”。即从2003年开始，每年招聘大量应届大学毕业生，并通过2至3年的全面、系统、专业培养，使之成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。
“1200员工”进入公司的第一年，我们称之为见习期。见习期内，新员工必须接受17天的集训，主要了解企业的历史、现状、战略等。除了这些属于企业文化方面的内容外，同时要接受“应知应会”方面的培训以及军训等。接下来，是将他们送到苏宁的四大终端——连锁店、物流、售后、客服终端轮岗实习，了解四大终端的基本工作。新员工回到部门后，我们实施的是一对一的师徒带教制度，让学员迅速熟悉岗位。经过一年的见习后，对他们进行考核，考核达标后，正式定岗任命。然后，在岗位上不断培养和提拔。
目前，“1200工程”已开展了八期，即将启动第九期的招聘。通过这个工程，我们共引进人才18000多名。其中有200多人已成长为为部门负责人，在苏宁的部门负责人中占了20%， 60人成长为集团高管，其中7人已成为副总监。从新员工到副总监，最快人的只用了6年时间。
我认为，在加强人才梯队建设方面，最好的培训就是给人才以实践的机会！
人才发展没有终点
记者：能否介绍一下苏宁的培训体系？你们每年在培训方面的投入有多少？
孟祥胜：苏宁的培训分为固化的和变动的两类。标准的、固化的培训，是围绕员工在企业的发展路径设计，明确员工发展到什么阶段应该接受什么样的培训。变动的培训是根据集团的业务发展和变革的需要，形成的支持性的培训。在固化培训部分包含入司培训、企业文化培训、业务培训、领导力培训四个主题。整个培训的规划设计贯穿了从员工到集团高管的发展过程。
说到培训的投入，既包括硬件的投入，也包括软件的投入，对苏宁来说，每年都要花大几千万。我们投入近千万元开发了e-Learning系统，目前该系统已有400多套课程体系，5000多份课件，其中包括企业核心能力课程、各体系员工上岗培训课程、流程制度、操作规范、案例集锦等相关知识内容。这一系统覆盖苏宁2万多个管理岗，以及北京、南京、广州、成都、杭州等五个大区的8000余个营业员岗位。该系统后期优化将覆盖所有11万多名苏宁员工，成为全国最大的企业型员工自助学习平台。
记者：如何提高培训的有效性，似乎是每一家企业经常面临的难题。你们有什么好的经验？
孟祥胜：在确保培训的有效性方面，我们偏重于“缺啥补啥”的策略，这样就会使培训的需求更为明确，培训更加有针对性，从而能够最大程度提高员工实际解决问题的能力。
记者：据了解，苏宁企业大学不久即将挂牌，苏宁企业大学的定位是什么？
孟祥胜：即将成立的苏宁大学，总面积约10000平米，拥有现代化的教学设备和培训多媒体教室，是集团高管培训中心，承担全集团高管企业文化、领导力、和专业培训项目的实施工作，以及课程研发、讲师管理工作。
面向未来，苏宁大学还要承担起企业文化的研究分析职能，致力于企业文化塑造传承；通过高层的培训发展，持续推动集团创新变革，助力集团的战略规划与落实；成为培养集团核心经营与管理干部的“黄埔军校”、高级管理人才的孵化中心。
企业对人才的需求永无止境。同样，在人才的培养和投入上，亦没有底线。在未来的起跑线上，苏宁已做好了人才布局，蓄势待发。
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