大公司的普遍焦虑是创业公司不断从各层面对商业模式进行瓦解，为了对抗这种冲击，大公司必然要经历架构调整、人事变革。近两年，腾讯、华为都经历了这样的痛苦过程。携程也这样做了，而且看上去似乎成功了。关键何在？
携程网CEO梁建章
携程人事大变动
为了赶在竞争对手之前赢回时间，架构和人员的调整不可避免。在任何一家中国公司，这种变化都是敏感话题，而这个过程也不可避免地产生资源无端消耗和浪费。
虽然裁撤了部分地面销售团队，但总体而言携程算是实现了平滑过渡。在架构上，除了原有的机票、酒店、商旅以及旅游度假四大事业部以外，无线单独成立事业部。除此之外，大事业部下还分散着7个小事业部乃至更多以创业公司方式存在的小团队。架构调整中，各大事业部负责人基本也随之做了替换。甚至之前对外宣布的原CEO范敏负责的投资业务，也已经改由新任首席战略官武文洁协助负责。
如此大规模动作，对梁建章的管理能力是个挑战。但是梁不以为意，尽管他不屑谦逊，还是曾经对外表示过他的管理能力被过分高估了。
他虽然是这家公司的绝对权威，也迫切需要引入互联网人才以及能够更透彻理解和配合他思路的人，携程内部每个创业团队都有他指定的细分领域APP的竞争对手，携程对待他们的衡量标准也和投资公司相似。
有时候，梁建章难免抱怨某些人在内部创新和授权的推进力度。“他从一个管理总监，突然变成一个CEO，自我观念还没有转变。授权了他都不知道怎么用。什么事情都来请示，提到一个新战略或方向会首先想到这个事原来不能做的，或者我们的预算是这样，如果多投钱，预算会超标。这些都不应该，他应该更有积极性和主动性来说服我做这个投资。”
“不是说其它部门已经做了，所以不再是我的事情了；这个东西原来改变不了，那就是无解。要主动去改变别人，或者如果别人不好，要主动自己去做，至少要推动其它部门做出改变。”
梁建章说，面对这种情况，他只能耐心教育。为了有更强的竞争力，梁建章也开始大力招揽曾经从携程出走创业的旧部回归。
几年前，出走创业的杨涛被再度召回，就任旅游度假事业部高级副总裁，杨的团队大部分也回到携程。“James主要是为了这群人，既然要鼓励内部创业，与其在内部试错，不如直接找一些有实战经验的人回来。”曾经追随杨涛出走的周舟也是携程将近10年的老人，出去创业的经历让他真正体会到创业的艰辛和残酷，“从一个想法，拿到一笔钱，要用这笔钱把这个想法完成的过程。不真正去接触是很难理解和体会的。”
再次回到携程的周舟已经成为新成立的携程地面服务事业部CEO，他的部门主要的竞争对手是同程网，双方的竞争焦点是景区门票。
在携程内部创业，周舟消化得很好，“做事手段和思考方法论主要是模仿James”。周舟读梁建章所著的《中国人太多了吗》一书，“他的思考方式是固定的：是不是羊太多，是不是车太多，是不是人太多。这个逻辑过程我非常熟悉。”
周说这套思考方式让他无论在内部还是外部创业都受益匪浅。
“很少有公司会谈到有节制地创新，James有整套的方法论诠释什么叫科学地追求完美，哪些追求完美的方式是不科学的。对于创业公司而言，专注能够带来效率，大部分创业公司是事情做成之前钱没有了，或者做成之前被人反超了，这些都是谋生之道。”
比如地面服务事业部，实际推进中就发现地面服务，包括门票、餐饮以及像滑雪这样的项目，创业的目标很快就会变成“要做天下最专业的地面服务”，这也许是五年的目标。开始时，创业者会提醒自己不需要在第一年开展所有类型的项目，要做减法，从景区门票开始做，但是执行过程中，往往到了第六个月，自己感觉滑雪项目很有意思，外界看起来滑雪项目的机会也来了，然后冲动地开展新项目的概率马上提高了很多。世界上99%的创业公司都会有这种冲动。
周舟说自己如今内部创业要“独立而自由”。他这样分析携程的优劣：
我必须继承的有两点，第一是携程服务流程和QA流程，因为携程的服务在旅游电子商务的流程至今应该是最好，没有之一。第二因为我是卖门票，所以携程在酒店和机票业务积累的大订单量处理能力，那种百万级或者是千万级的订单量，能够以非常小的差错率把它处理掉的能力，我是一定要马上学会，身上带这种基因呱呱落地，这是最典型的携程基因。
我要的自由也有两点。我要有自己的员工激励体制，必须要有一种大赏大罚的风险和收益的感觉，因为大公司实在是比较安逸，我的团队必须克服这一点。第二就是面对竞争对手的价格战的权限，我要像真正的CEO一样有这样的权限，我想亏钱有能亏的钱，我的董事会要能支持我。这是以前的大体系的部门经理不可能做到的。
周舟对于如何说服梁建章也有诀窍：在携程，你必须要有个东西证明你完整的思考过程，在这其中你已经进行过界定、测量、分析和改进。总之这是“James能看懂的流程”。
虽然每个事业部最终的权限都一样，但说服梁建章的过程和效率不同。如今周舟的事业部已经组建了自己的技术开发团队，配置了专项使用的营销费用、营销渠道、营销通路和接口。
周舟要面对的竞争局面也很残酷，同程网体量已经大过携程相同业务线七八倍，他希望2014年一年时间内赶超这个竞争对手。
叶亚明是梁建章需要的另外一类人。叶来携程前曾经就职于易趣，在美国两人见面时，交流的问题很简单，简单到叶亚明都不记得。现在叶亚明在携程就任技术副总裁。
空降的他当然会有尴尬时刻。“现在直接向我汇报的人不到20个，其中一半以上是我来之后招聘的，很多都是海归。”叶亚明说，“一些原来携程的人会问我，你引进新人，我们这些老人怎么办？而且中国的公司会有件很有意思的事情，作为一个管理者，他很敏感手下有多少人，如果原来管50个，现在管20个，他会受不了，认为自己的空间没有了。但我本初的想法是管20人要有钻研的深度，20人管不好，50人一定管不好，一个人越有深度，才能越有广度。”
有时候，技术部门的这种矛盾中会有人越级直接反映到其他高层领导甚至间接到梁建章处。对于这种局面，“如果我不说，James不会主动问。有时候我和他商量，他也会给出自己的意见。”叶亚明说，在携程他遵循的评价标准是“先对公司好，后对组织好，再次是个人的发展”。
叶很清楚自己，在携程没有“根”。所以他会让自己先学会适应，然后再去用正能量影响它。现在，叶亚明的技术团队从最初的100人迅速扩张到了1000人。
对于用人这件事，梁建章本人似乎从未烦恼过。有员工私下认为他是极端理性派，或许如此，但在他的逻辑里，人永远不是最紧要的环节。“只要宏观方向上，做了正确的商业判断，那十个人中用错两个也只是运气不好。”
“手术”成功的秘诀
梁建章对携程的手术，与同等量级的公司比起来要顺利得多，这大概可归于以下两点原因。
一、梁的逻辑训练让他能迅速抓住事物本质，所以迄今为止，梁还是公司创新的核心发动机。大到战略方向，小到KPI指标制定，他都能作出可量化的明确指示，这让公司的资源流动都保持着高效率，而且量化指标无形也提高团队的执行力。这让携程比同行的战略动作灵活，反应迅速。
二、如果说上一点优秀的企业家大多具备，那这一点对大多数公司来说，显得遥不可及，即大概不会有第二家互联网公司的员工稳定度如此之高，在携程各个层级，工作在这里十年之久的员工比比皆是。他们熟悉梁，并且无条件信任他。梁建章是公司的绝对灵魂。而另一角度，这给梁作人事变动也提供了便利。
尽管他离开过，但携程仍毋庸置疑地贴着他的标签。
仅从财报看，携程的确是在迅速走出泥沼。在刚刚发布的2013年第三季度财报中，净营收15亿元，同比增长31%，利润3亿元，同比增长58%。净利润为人民币3.73亿元，同比增长92%。
对此成绩以及更遥远的未来，梁建章一点都不吃惊：国内在线旅游市场交易规模1729亿，占总比不足10%，到2020年这一比例有可能达到50%。市场将爆发性增长。“未来人均旅游投入会超过人均电商消费，在线旅游会是电商中的翘楚，我们会在这个行业占据应有的地位，达到今天BAT的量级肯定没问题，携程也会是一家世界级的公司。”梁说这些话时，语调和情绪没有丝毫变化，听上去是在陈述事实，而不是在宣讲目标。
