激发并满足渴望
员工都会有被爱、被肯定、被认同、有自由的心理渴望。会思考“我今天为谁而战，为何而战，工作的意义是什么”。人的这些渴望如果没有被满足，他就不会处于最佳状态。所谓渴望，就是这些内在的需求；所谓期待，就是满足渴望的具体方法。
渴望与期待有两个差别。第一，渴望是抽象的，期待是具象的方法；第二，渴望是普适皆然的，期待则是因人而异的。比如说每个人都渴望爱，但每个人爱别人的方法或者希望别人爱自己的方法是不同的。回到领导层面，那就是一个领导者要做出什么样的行为，下属才会感觉到他是被接纳的，是有自由的。不要只从自己出发，而要考虑到每个人是不一样的。我喜欢的不见得他喜欢，而且要注意往往这些跟我们喜欢的是不一样的。
要激发员工追求渴望的动机。例如一个部门主管，你可以激发他闭上眼睛，去想象如果把部门经营到完美时会有一个什么样的景象：那时候他每天在做一些什么事情，下属在做一些什么事情，他跟下属的互动情形是怎样的，下属彼此之间的合作情形是怎样的，跟上司的互动是怎样的，整个组织是怎样看他这个部门的？要让他去想，这就是愿景。
化解情绪结
领导者进行管理时往往忽略情绪，因为工业经济时代是强调理性而贬抑感性的。当一个人有了情绪，就形成了一道墙，这时沟通是完全无效的。要学习教练式领导，就要学习同理回应。当你有情绪的时候，我首先要做的工作并不是跟你谈问题是什么。比如你是一个项目经理，项目进度落后了。老板一问，你可能马上跳起来了，抱怨道：“都是他们，没有一个人愿意跟我配合。”这时你带着很大的情绪，所以不适宜跟你谈落后的原因，而是要先把你的“墙”移掉。
情绪很高涨的时候，别人即便是讲一大堆的道理我们都听不进去，所以一定要先让情绪降下来，恢复到一个可以理性讨论的状态再来解决问题。如何让情绪下来？要用同理心。首先要有机会让他抒发情绪，其次要让对方觉得被理解，这样他的情绪才会下来。人都有两个记忆：一是情境的记忆，一是情绪的记忆。情境的记忆就是说这个事情本身的状态。情绪的记忆则是事情发生了以后引发了什么情绪。像“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，“被蛇咬”是情境的记忆，被蛇咬了之后非常害怕的感受，则是情绪的记忆。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”就是忘掉了情境的记忆，只有情绪的记忆，所以当他看到像蛇一样的东西，情绪记忆就会唤起害怕的感受。
一个中阶主管跟另外一个同事斗来斗去，不能合作。老板很生气，一直要求他与同事好好合作。他也知道其实老板讲的有道理，两人这样斗来斗去不是办法。可是，每次他碰到那个同事火就起来，没有办法控制自己。这就是因为他有个情绪的结。原因是他在儿时父母经常争吵。小孩子这时候通常都会选边儿站，有的站在妈妈一边，有的站在爸爸一边。以这个例子来讲，他那个同事的个性很像他爸爸，所以他就会莫名其妙地讨厌同事。管理者要想从根本上解决类似问题，必须依靠专家找到并化解情绪结，至少要清楚地理解其中的原因所在。
总之，当管理者开始使用这种领导方式，员工就会有这些感受，组织也就会得到好处。如果把教练式领导的文化做得很好，也可以达到诸如能力分享、价值观分享等目标。关键是让员工投入，以组织为荣，否则员工很难跳脱出本位主义。通过心理学方法的引入，就能帮助我们实现这些目标。
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