适应知识经济时代 教练式领导持久有效

    教练式领导与指导式领导相对，试图用心理学的一些基本理论来指导管理：以萨提亚模型为理论基础的教练式领导，假设每个人天生就具备了所有要适应社会的内在资源。问题本身不是问题，我们怎么样看待这个问题才是问题。这是一种适应知识经济时代的领导力。

    一个人就像一座冰山，水面上浮出来的部分就是我们的行为，但行为受到观点、情绪、期待与渴望这四个因素的影响。想法、价值观或信念属于理性部分，但我们也同时受到感性部分的影响，比如情绪期待与渴望。管理学最常用的方法不是潜入水面之下去寻求改变，而只是在水面上进行单纯的管理行为。通常有两个方法：一个胡萝卜，一根棍子。教练式领导则潜到水面以下，通过改变冰山下的部分来改变行为。由内而外的改变更能够持久而有效。

    教练式领导理论的模型假定，绩效=潜力－干扰。干扰包括行为、观点、情绪这三种盲点，会限制目标的完成。干扰就是盲点，使行为跟目标背道而驰。我们从水面下的因素着手，探索教练需求，最终目标是要回到水面上，如业绩翻番或人际关系改善等具体结果。教练式领导的实践过程中，我们通常从行为的策略开始，因为这个比较单纯。有时候我们还碰到这样的情形：明明知道这种行为不好，跟目标背道而驰，可是还会去做。这往往是因为他有一个强烈的观点。

    有些人的问题，在行为策略阶段就能解决；如果没解决，可能就要改变其“观点”层面的看法。但这也未必奏效，因为我们还会碰到有些人其实道理都知道，但就是做不到。这个可能就说明有一个情绪的结，需要诉诸于情绪策略来解决。

找到恰当行为

    教练式领导需要准确地识别出各种来自行为、观点、情绪的盲点和限制，有针对性地改进。这样做其实都是在改变一个模式。例如要让小孩子听话，如果使用的方法是唠叨，这就背道而驰了。教练式领导首先要帮助别人找到实现目标的正确行为，为了达成目标你采取了什么行动。这是为了扫清第一个盲点。

    我曾经为一家企业的主管研发的副总做教练，他是一个聪明的人，反应非常快，专业知识也非常好。公司很器重他，很年轻就做上了R&D副总。但当他到了高阶主管的时候就发现一个问题：大家不喜欢他。原因就是在于他太聪明，反应太快了。别人跟他沟通往往带来一个挫折的感受。比如下属去跟他谈事情，还没讲完他已经说出你的问题是什么了，他的同侪也有类似这样的体会。

    在这个案例中，这位副总缺乏的是倾听。有时候要给人家鼓励，而不要老是找出别人的毛病。但当我给他做领导风格测验的时候，测验结果显示他认为自己还需要更理性。我就问他为什么，他说这是帮助别人最好的方法，真理越辩越明，他都一直用这样的方式在帮助下属。然而他没意识到，虽然他的目标是要帮助别人，但如果用的方法不对，人家根本不敢接近他，就根本没有机会传授知识。所以一定要用恰当的方式达到你的目标（BOX1）。

避免僵化观点

    僵化的信念造成了观点的盲点。一个房地产总经理从两三个人创业一直发展到现在一两百人。事业做到现在，他发现了一个瓶颈：营业额可以增长，但利润不够好。他认为原因在于整个组织的执行力不够。我作为教练，了解到这位总经理的核心价值观之一就是与人为善，言而有信。正是这个价值观帮助他把事业做到今天。然而，当事业成长到一个关键点的时候，这位总经理的观点僵化了，本来是助力的信念就变成了阻力。

    为什么？我访谈他的下属时发现，总经理的“与人为善”发生了限制。这些下属说：老板讲话太间接了，从来搞不清楚老板对我的期望是什么，我做得好还是做得不好？因为他“与人为善”，很怕伤害别人。下属做不好事情，他也只是说“其实你在这方面做得蛮不错的”，一直在绕圈子，就是讲不出批评的话。虽然他意在批评下属，却让下属觉得老板刚刚夸奖了自己，这就是一种观点僵化的情形。

    当别人有一个僵化的观点时，我们通常会说“这样不行，你这个想法是错的”。教练式领导则不同，它带着这样一个信念：每个人持有的观点对他一定是有用处的，这就是他过去成功的原因。所以要先去肯定这些观点，如果先否定，等于是在否定他过去所有成功的经验，他不能接受。要让他感觉到被理解了，改变才容易发生。