经销商驱动力
生产企业、经销商和终端用户，是任何行业都离不开的三个重要角色。要想打通全国的销售渠道，经销商是不二选择。经销商充当了汽车企业与终端用户的纽带与桥梁，如果点燃经销商的激情，其爆发力是惊人的。在东风日产的体系里，经销商是驱动营销的关键一环，他们不仅是东风日产的销售基地，而且是终端发动机，是接触消费者的关键“一公里”。
“如果仅仅将经销商视为一个仓库中转站，厂家不可能在市场上有所作为。”杨嵩曾在宝洁工作多年，十分清楚经销商想要什么。无论是在快速消费品领域，还是汽车行业，具有竞争力的产品与具有诱惑力的商务政策是激发经销商的两大武器。在汽车业，车型更新换代非常快，一般来说新车型有着不错的激励政策，但只有畅销车型才能让经销商获得源源不断的利润。为了帮助经销商打好每一场战役，东风日产源源不断地为经销商提供有攻击力的“炮弹”。每隔一段时间，东风日产会对现有的畅销车型进行改进，并制定有吸引力的商务政策。这样，经销商就长期处于兴奋状态。
为点燃经销商的热情，东风日产从2009年下半年开始实施“1+1”经销商奖励政策—全车型在当地市场占有率第一、天籁在当地市场占有率第一，每月有返利奖励。由于要求全车型市场占有率第一，经销商必须均衡考虑各个车型的销售工作，避免顾此失彼。为了拿到返点，经销商千方百计多卖车，哪些车型该用什么促销政策，经销商自己会算。这样一来，经销商在价格政策、促销政策上有了更多的自主权和调整空间。
东风日产鼓励经销商把握一切机会提升销量，希望经销商尽可能参加各种车展。为此，东风日产出台了专门的激励政策，比如在营销费用上给予支持，最高可以补贴营销费用的50%。“在全国大大小小的车展中，东风日产永远是现场销量最大的汽车企业。”杨嵩说，“能促进销售活动的地方，我们希望经销商一个都不能错过。”东风日产给经销商的不仅是一个赚钱的舞台，而是能促进经销商长期发展的经营理念和工具，教经销商如何卖好车。
2008年新天籁上市，东风日产编写了一本《天籁BIBLE》，上册为天籁的定位和卖点，下册为天籁的销量攻略。在此基础上提炼出‘9+X’天籁营销动作。后来把其中的最佳案例拿出来，推出一个电子版的“天籁图书馆”。与此同时，东风日产总部每两个月向经销商下发一个涵盖终端营销内容的《区域/专营店指引》。针对瞬息万变的市场，东风日产希望通过双月考核让经销商拥有比竞争对手永远快一步的应变能力。东风日产如同一个技艺高超的武林宗师，不遗余力地将“营销动作”示范给经销商。
2008年，一开始天籁的月销量只有3000辆，与雅阁、凯美瑞不在一个重量级。在经销商艰苦卓绝的努力下，2009年东风日产“最难卖的车型”天籁大幅度超额完成任务—原定的目标是7万辆，最终完成10.6万辆。在当年的经销商大会上，400多个经销商一人两瓶酒，喝了个酩酊大醉。“经销商的力量相当强大，如果将他们发动起来，他们爆发出来的能量是可怕的。”杨嵩说。
汽车企业与经销商是利益捆绑在一起的联合体，企业的强大与经销商的成长密不可分。如果没有经销商支持，企业不可能实现快速发展；只有企业实现高速成长，经销商才会更愿意竭尽全力做好销售。杨嵩不担心经销商改弦易辙，投入其他汽车企业的怀抱，原因很简单：东风日产始终将经销商的利益放在第一位。
相关资讯 [ 关键词： 东风日产 ]
