走与众不同的路，让东风日产的制造管理水平迅猛提高。雷诺日产联盟在全球拥有34家制造工厂，每年都对这些工厂进行评估。在2010年的制造管理水平评估中，东风日产的花都工厂排名第一、襄樊工厂排名第二，已经超过了包括日本、北美、欧洲、印度、菲律宾的工厂，成为联盟的标杆。这跟东风日产把产品质量、企业业绩紧紧跟员工联系起来有关，也跟企业营造快乐的文化相关。
从2010年的产销量看，东风日产已经是中国第四大汽车企业，增长速度是国内汽车行业平均增速的3倍，年复合增长率为60%.任勇说，“我们花都、襄樊工厂的排名在雷诺日产全球联盟里数一数二，涉及众多指标，这是从品质、制造效率、交货周期、现场管理、员工士气、成本等20多项指标综合评定的。公司的郑州工厂2010年年底刚接手，整体制造水平还不太高，但我们争取两三年做到全球第三。东风日产的人才已经成了业内的挖角对象。从企业文化看，公司已经形成激情、向上的文化，所以说，东风日产取得快速发展，员工的因素是很重要的。”
如何让员工快乐？重要的一点是为员工提供有竞争力的回报，并与公司整体业绩紧密联系。东风日产人事总务部薪酬福利科科长陶群华说，“从薪酬水平看，东风日产跟同业其他企业相差不大，各有侧重。我们的优势体现在薪酬结构设计上，尤其是在薪酬回报水平与绩效的关联力度上较其他企业更为密切。比如，年薪10万元的员工薪水中的30%-40%属于绩效部分。我们的员工非常关心企业产品的销售量，关心产品的质量，因为这些因素都跟个人的收入直接挂钩。”
员工收入跟公司业绩紧密联系，让每个员工都希望公司长足发展。只有公司做好了，员工才会有更高的收入。人事总务部的聂圣说，“在绩效考核时，公司指标、部门指标和个人指标是连在一起的。个人指标只占三分之一，前面两个指标很重要，如果表现不好，直接影响我们的收入。”总装员工刘江涛说，每一位员工都知道，永远要给客户提供百分百的良品，每一道工序都不能有“不良”，因为对于客户而言，这就是百分百的“不良品”。公司生产现场有“三不”原则：不接受不良，不制造不良，不流出不良。
“员工是企业最大的财富，是企业成长和成功的动力。如果员工和企业、员工跟员工之间没有相互认同，没有拧成一股绳，即使企业有再好的战略和资源也没用。”任勇说，企业里的良性互动也表现在部门之间。2009年高产期间，公司领导带领营销部门的快乐宝贝到各工厂慰问演出。这一方面展示了市场销量的良好局面，另一方面也激励了工厂员工的士气。
在东风日产，上上下下弥漫着一种快乐的气氛。总经办翻译科张媛一进公司，就看到一个个笑脸墙，每位员工都挂着微笑。她说，“企业所倡导的快乐文化吸引了我。面试时招聘人员介绍公司的文化是‘快乐工作、快乐生活、快乐成长’，进门之后感到公司前辈很愿意帮助新来者，是一个团结的地方，更加坚定了我留在公司的信心。”商品规划部的谢安说，“我刚来第一天，就看到领导和同事都很热情、很友好。第一次在食堂吃饭，遇到日方的领导，他特别热情地跟我打招呼，我感到很高兴。另外，我们新人的住宿条件也非常好。”
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