经过了狂飙式跃进之后，中国车市的上升曲线陡然下降。2010年，中国汽车市场增长高达30%多，而到了2011年，这一数字还不到5%。面对市场变局，一些汽车品牌收缩羽毛、保守御寒，而另一些品牌则选择了逆势勇进、求新变革。在市场普遍唱衰的背景下，东风日产则选择了逆势而进。
从紧凑型车、中级车到中高级车、SUV，无论哪一个细分市场，东风日产都面临激烈的竞争。2012年，东风日产对启辰品牌寄予厚望，在冲刺百万销量目标时，启辰是一枚至关重要的棋子。为帮助启辰品牌开拓市场，东风日产制定了具有诱惑力的销售政策，并且免费为经销商提供营销资源。东风日产对实现百万辆销量目标志在必得。但是，随着规模越来越庞大，它如何像风神时代一样保持灵活的反应能力和高涨的战斗力？在冲量的过程中，它如何健康良性、持续高效发展？随着市场日趋饱和，它如何通过创新营销冲破成长的天花板？让我们来共同探究下东风日产的快速增长之谜。
在消费萎缩的情势下，被人揶揄为“国际硅胶展”的2012年北京国际汽车展多少有些沉寂。在喧闹的车展上，东风日产和往常一样，低调参展，高调卖车。和那些善于制造话题的汽车企业相比，东风日产行事更务实，目标更明确。当然，这不是东风日产不善于营销造势，而是相比那些热闹喧哗的营销表象，它更注重内在的驱动力。这使得它在中国汽车行业有些另类，但如果翻开往年的成绩单，就会发现这个“快速增长之王”的另类自有其道理。
过去九年，凭借多款车型的良好表现，东风日产的销量呈几何级攀升。不经意间，这个名不见经传的汽车企业已经成长为一个能与上海通用、上海大众相抗衡的巨人。某种程度上，东风日产的快速崛起与中国汽车市场的井喷不无关系。但是得益于市场利好的，不仅仅是东风日产，还有很多汽车企业。那么，东风日产为什么能够脱颖而出，战胜一个又一个竞争对手？为什么东风日产推出的车型能够受到市场欢迎？
深入探寻其中的原因，可以发现一个不一样的东风日产：它积极，却又务实；它深谙营销，却更懂管理；它体量巨大，却体态轻盈；它不像汽车企业，倒更像是一家快速消费品企业。看似相互矛盾之处，却隐藏着东风日产隐秘而强大的竞争力。2012年，东风日产将冲击百万辆销量目标。随着花都第二工厂开始投产，花都、襄阳、郑州三处生产基地的产能已达百万，这解除了困扰东风日产多年的产能局限。东风日产积蓄力量，攒足资本，它将如何保持强劲的增长势头？
体系竞争力
近年来，随着规模和体量加大，东风日产已发展成为一个拥有1.4万名员工的大企业。保持组织的灵活性和先进性，使东风日产成为一只能够灵活舞蹈的大象，是东风日产不断思索的问题。要揭开东风日产快速增长真相，不能不从它的体系竞争力上找原因。市场瞬息万变，唯有快速反应才能在市场上战胜竞争对手，而这往往伴随着从架构到流程的翻天覆地变化。透过降价、买赠、广告等营销表象，突显出来的往往是支撑营销的体系竞争力。
在充分竞争的行业，谁能在市场的“最后一公里”抢得先机，谁就能赢得竞争。无论是快速消费品行业还是家电行业，都是如此。在汽车行业，许多人以为只要车型有竞争力，自然就会有市场。但如今，在车型满天飞的时代，渠道的地位越发凸显。人们习惯将东风日产的快速增长归结为车型有竞争力和创新营销，忽视了其背后的渠道竞争力。事实上，渠道才是它的真正可怕之处。
为了开拓市场，东风日产当初大力发展4S店。达到一定规模后，任勇却发现通过督导管理市场是一件费力费心的事。督导是联系总部和经销商的枢纽，他们承担着上情下达的职能，发挥非常关键的作用，但他们只有建议权，没有拍板权。车型短缺时，督导能做的就是向总部一步一步申请，等车型批下来，热卖期或许已经过去了。由于总部各职能部门通过督导向经销商部署工作，这使得基层督导人员出差频繁、疲于奔命，而经销商为了对接总部，不得不配置相关人员，致使人力成本增加。由于沟通过程太过漫长、太过繁琐，一部分经销商开始不受总部约束。
2011年1月，东风日产对总部职能部门进行缩编，根据“保有客户、意向客户”精简五大部门职能。“过去是完全按部门划分职能，其实是不合理的，因为客户只希望与自己发生的所有业务都由一个统一的窗口或管理团队负责。”东风日产市场销售总部副总部长杨嵩说。此举受到经销商普遍欢迎，“因为与总部对接的环节少，也避免了各业务单元之间脱节，服务效率提高了许多。”
以此为起点，2012年东风日产启动新的“地区营销部制”。与过去的架构相比，东、南、西、北四个地区营销部的管理权限更大。此前，大区总监为科级，而在新的架构中大区总监调至部长级别。“一个部长对资源的整合力度当然更强，可以调配的资源自然更多，可以有足够的弹药来应对多变的市场环境。”东风日产西区营销部负责人朱晓竹说。
转变组织体系是一项艰巨的工作，因为每一次变化都涉及人、权、责、利的重新分配。虽然这是一个伤筋动骨的过程，但由于大区获得了更大的市场权力和更多的管理补贴而积极性大增。此举看起来是权力下放，事实上是一次市场再分工：大区和经销商负责做好市场工作，总部专注做好服务。变革之后的东风日产更加灵活高效：以前它在各地市场派驻了大量的督导，管理起来不仅成本高昂而且效率不高，现在它将权力下放给各地区营销部，总部可以专注于车型研发和资源供给。
随着一线城市汽车市场日趋饱和，三、四线市场日渐成为汽车厂商的角逐场。渠道下沉，已然成为不可逆转的趋势。面对区域市场的多样性，该如何灵活、高效地对复杂的市场环境做出反应？在杨嵩看来，体系竞争力是解决这一问题的关键。他认为，市场驱动力不在于那些表象炫酷的营销手段，而在于营销体系是否有足够的竞争力。以变应变，让东风日产随时保持组织的灵活性，而“领先半步”的智慧让它的每一次变革都不至于偏离方向。
在中国汽车行业，进行营销体系变革，将职能下沉到大区，东风日产并不是第一家。2005年，上海大众为了扭转市场份额下滑的局面，大刀阔斧调整营销模式，将权力下放到大区总监。经过近3年磨合，上海大众重新夺回冠军宝座。体系变革牵一发而动全身，它极大地考验着企业领导者的勇气和智慧。东风日产之所以成为行业标杆，在于它将体系竞争力发挥到了极致。无论是售前还是售后，这个体系始终如影相随，随时随地发挥作用和影响力。在过去的9年里，东风日产之所以一直保持着令业界惊叹的高增长速度，归根结底在于它始终保持着强劲的体系竞争力。
任勇是一个危机感很强的人，正是危机感促使东风日产形成了良好的反思文化。“一个大公司必须在管理文化、培育创新、拒绝官僚主义、拒绝国企毛病等各个方面都做得很好。东风日产在做事风格方面，没有官僚主义，没有大企业病，没有让人窒息的层级、领导关系等。”任勇说。
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