卡夫的重要产品奥利奥是一个诞生百年的品牌。在美国，人们对这个从小就吃的饼干有种额外的感情依托；而在中国，奥利奥不过是众多夹心饼干中的一种。1996年，奥利奥进入中国，之后十年一直表现不佳，卡夫食品在当时几乎是准备把奥利奥从中国市场上撤出。
经过漫长的市场调研之后，卡夫食品悄悄地把美国版的奥利奥改头换面了一番，在中国市场推出了一种个头更小、甜度更低的奥利奥，在传统12片装之外，还推出了3片到6片装产品。卡夫食品从市场调研得知，中国消费者对牛奶这种产品的渴求正在日益增长，于是，小孩子们把奥利奥扭开，舔一舔中间的奶油夹心，然后把其中一片在牛奶中蘸一蘸再送入嘴里的镜头开始反复出现在电视广告中——这来自于美国人用奥利奥泡牛奶吃的习惯。
推出本土化新品这一做法本身并不新鲜。但把本土化新品推得好或不好，其实是意愿的问题。跨国公司在进入中国市场多年后，现阶段均已具备生产本土化产品的能力，而本土化策略所达到的效果差异，仅在于公司究竟愿意投入多少资源专门去为这个市场进行本土化。
奥利奥的改进有了一种励志般的结果。过去五年，奥利奥在中国的营收增长了6倍。根据市场调研公司欧睿咨询的数据，2010年时奥利奥品牌占据中国饼干市场的份额是5.2%，几乎就要追赶上排名第一的徐福记5.3%的市场份额，而后者在2006年时的市场份额还几乎为奥利奥的两倍。
当卡夫食品意识到美国版的奥利奥对于中国人来说太大、太甜的同时，这家公司在中国市场也开始了一场从“我认为”到“我了解”的自我变革。理解消费者成为了整个公司的努力方向，也是卡夫食品在中国转变的一个信号。
过去，公司把在全球层面得到的消费者洞察向全球不同市场进行推广，而现在只把全球的工具和方法拿来，在中国研究本地的需求。卡夫食品亚洲区市场副总裁肖恩·沃伦对这个决策行使了一种自上而下的推动，“我们相信对本地消费者理解越深入，推出的产品和活动就越精准，结果就是公司的业绩也会更好。”
“跨国公司往往对明星产品更为谨慎，对于卡夫中国来说，做一些新品的本土化尝试其实是比那些本土公司更有难度的。”摩立特集团的王凯说。越是处于超级明星地位，总部往往控制得越严，对产品上发生的改变也越谨慎，因为这决定了公司未来收入表现。一些本土食品公司可以一次性推出十来种口味的产品，包括像徐福记、康师傅这样的公司，很大程度上并不受到历史定位的束缚。
没有类似美国本土那种强有力的品牌背景支撑，奥利奥在中国的对手变成了冲动消费中的任何一种零食。在西方，饼干和曲奇是甜点和下午茶文化的一部分；而在中国，饼干用来充饥的时候可能是与传统糕点在竞争，而饼干用来当休闲零食的时候，竞争的对象可能就变成了牛肉干、猪肉脯、花生、巧克力棒。如何抓住中国消费者的喜好成了一个关键点。
这并不是单凭借助专业的市场研究公司拿到足够多的数据和信息就能够完成的事，如何把市场信息转换成有价值的市场策略，并让各运营部门围绕这一点来有效沟通，是体现公司管理能力差异的一点。最新的一个例子是卡夫的“生日蛋糕”口味奥利奥饼干的诞生。
