上海大力发展生产性服务业

　　生产性服务业的第二个循环，即由上海本土制造业企业主导的与本土生产性服务企业互动所形成的生产性服务循环圈。“本土制造业专业化分工不强，这使得他们对生产性服务业的需求和要求都处于低水平状态，进而形成本土的生产性服务业只能提供低水平生产服务，形成了一个低水平的循环。”业内人士分析。

　　但是，这个局面也正在慢慢发生改变。在这个循环圈内，购买服务的客户方是本土制造企业，所需服务往往是针对原先由跨国公司提供给本土制造企业的高附加值服务，“现在本土生产性服务业企业通过自身技术管理的升级，开始取代跨国公司为本土制造企业提供这类服务”。

　　上海宝钢节能技术有限公司（下简称宝钢节能）正是如此，他们依托宝钢的技术优势和管理经验，开展节能减排业务，2011年项目额达5亿元，累计为客户节约标煤10.6万吨。“这块业务霍尼韦尔、施耐德等一些国际知名的大公司也在做，但是由于人力、管理成本的原因，部分项目的报价是我们的两倍，性价比不如我们，这为我们的进入拓展了市场空间。”在芮明杰看来，这个循环内可能蕴藏着更大的能量，“生产性服务业要发展，一定要先有市场，这个市场在哪里，就在现在这些还未完全开放的制造业企业内部。”

　　一家合同能源管理企业的负责人告诉《上海国资》，这种情况在其行业非常普遍。由于节能减排长期以来属于工厂内“技改”业务，大小工厂都设有技改部门，“现在如果我们作为第三方进行总承包，人财物都是我们管控，实际上就把技改部门架空了，这就会触及原来的利益。”在一些工厂，对专业公司的合同能源管理最为抵触的，就是那些技改部门的领导。

　　更为重要的是，由于上海既有制造业企业内部积累了历史遗留的大量人力财物，突然开放可能会导致财产处置、就业、社会保障等一系列问题。另一方面，制造业本身水平的底气不足，也是制约市场进一步开放的重要原因。“一些制造企业不愿意把物流外包给我们，是因为他们确实认为物流是他们的核心业务之一。中国物流企业要发展，制造业必须先向前。”陈云亮表示，反观跨国企业，就对微笑曲线两头的研发和营销抓得很牢，其他环节没有什么不能外包的，“比如苹果，有哪条生产线是他自己的？”

　　对于本土制造业企业来说，往往更愿意在既有产业链的基础上，自己来做强生产性服务业。例如上海电气旗下的电站集团和三菱电梯，两者分别在设备制造基础上，进行了工程总集成、总承包以及电梯安装维保服务的拓展，业绩也十分可观。电站集团2011年主营业务收入为405.7亿元，其中电站工程产业收入贡献达120.6亿元；三菱电梯的服务业产值达到18亿元，占其总收入的15.7%。类似这样从制造业内走出的服务明星企业，在上海还有不少，但它们的发展也并非一帆风顺，尤其是作为独立企业从制造业剥离的过程中，更是面临评估时间长、费用高；资产重组税费过高；劳动力关系变更阻碍进程等一系列问题。

　　“零租赁模式在短期内可以规避税费问题，但是也会造成无法享受折旧、税收抵扣、融资贷款难等问题，可说是一把双刃剑。”业内人士分析，这样的情况并不鲜见，也制约了不少制造企业的专业化分工。类似企业“开门立户”之后，如何提高经营自主性，逐步进入社会化竞争也是一大课题。姚文告诉记者，在融资租赁行业，不少依附于大型设备、机械制造的公司都更像是销售，主要依托母公司产品与销售渠道，“业务开展难度较小，集团卖什么，后面跟着做就行了。但风险也是显而易见的，如果母公司产品发展受阻，他们几乎没有回旋余地。同时，由于更像是销售，他们对承租方的资质风险评估往往趋于盲目，只看重眼前利益，业内不少企业最后都因无法收回租金而变成了讨债公司”。

　　对此，安吉租赁颇有心得。他们系上汽集团全资子公司，却并不局限于集团内部，反而把经营领域瞄准了船舶航运、汽车产业链前端制造以及节能环保行业。“我们在集团内也有一定整车、设备融资租赁业务，但只占到整体的20%，大头还是在外面，船舶和节能环保行业都是我们自己通过市场研判和拓展所获得的。”姚文介绍说，由于上汽旗下企业各自都有成熟的融资体系，整车销售又主要是面对个人消费，其融资租赁业务转向社会化业务，一定程度上也是形势所迫。