商业模式之“法”
企业之争，比的是综合实力。单单拥有特长，优势不仅容易被模仿，更容易在变化无常的环境中沦为劣势。此时，企业必须拥有多种要素上的优势，只有这样，盈利的逻辑才能立体起来，这种逻辑才具有不可模仿性和持续性，才能在激烈的竞争中立于不败之地。能够持续成功的商业模式不会单纯是上述模式中的任何一种，而应该是这些模式的综合体。
一些成功企业“每样都好，多样联动”，是进入了“法”的层面，也是少部分基业长青的企业达到的层次。商业模式是一个系统，若能在多种要素上成功创新，就有可能形成巨大的协同效应。我们可按照四大要素的分类，若两个及两个以上的要素组合可以形成一种商业模式，商业模式之“法”一共有11种。在此，我们不再一一罗列，而是指出其两两协同的关系：
1.外部合作生态+价值创造
这一模式中，外部的合作生态使得资源配置的范围变得更广，企业间资源的交换大大增加了价值创造的可能。如食品行业可以和网络游戏行业合作，相互在产品的可视界面中推广对方的产品，并通过产品链接共同制造一种消费体验。这里面，两个企业的内部资源能力本身并没有发生改变，只是精确地观察了消费者的需求，在这一主题下进行合作，将原有在一方领域中的非稀缺资源配置到另一方的稀缺领域，这就为顾客创造了价值。
2.内部资源能力+外部合作生态
典型的模式如企业将自己的业务进行拆分，保留最为核心的能力形成“小单元”，在对“小单元”所需能力进行深耕的基础上，将小单元融入大的价值网中，与其他合作者形成长期合作关系。这样可以利用其他网络成员的优势，并利用长期的合作关系形成“合作收益”（如联合研发）。这种合作本质上没有对于市场导向的过多考虑，因为其本身就是一个柔性的生态系统，市场的导向会从终端产品向各个合作成员倒逼，合作成员被迫进行内部资源能力的适应性调整。
3.外部合作生态+收益获取
这种模式一方面是将赢利点增多，以点取胜，另一方面是对于获利的交叉支付比较公平。当一个合作生产的终端产品可以被拆分成小模块时，生产要素变现的机会就大大增加，但这带来的悖论往往是平台的公平性。因为生产过程的线性关系，前一个阶段的牺牲可能是为了下一个阶段的获利；因为在同一个平台，某个企业进行发展可能会使用公共资源；因为存在生态上的竞争关系，两个企业的行为可能存在负向相减性……处于不同环节的企业在第一次分配上可能就存在差异。例如，在智能手机行业，运营商就提出希望苹果等系统提供商为终端用户支付使用网络的费用。有时，一个和谐的团队本来就是一种持续的商业模式。此时，需要一个“舵手企业”充当平台的整合和裁判者，进行二次分配的调剂，这样平台的公平性才能保持。
4.内部资源能力+价值创造
这种模式是以客户体验为导向，以核心资源能力的塑造为支撑的产品制造模式。这一模式并不是什么新玩法，市场上以此为蓝本的企业比比皆是，但真正做到的却是少之又少。这里，不得不提到海底捞。在竞争异常激烈的餐饮行业，海底捞没有一味强调产品的口味，而是将产品的卖点放在了其服务上，变成了一家卖餐饮的服务公司。通过“变态式”的贴心服务，海底捞直击了消费者的需求--就餐是一种体验，吃到什么不是最重要的，感受到什么服务才是。而为了支撑这种“变态式”的服务，海底捞在内部营造了一种亲和与感恩的文化，而这，正是其价值创造的根基。
5.内部资源能力+收益获取
这种模式的关键是，企业依靠内部资源能力建立了一个具有明显优势的收益获取系统。这一模式中，企业的内部资源能力并没有转换为实体产品上的价值，而是转换为一种支付的便捷或安全。这里的典型是支付宝，安全和便捷甚至改变了广大国人的消费模式。说远点还有苹果，苹果下大力气解决了AppStore的收益流转模式，各国的应用软件开发商都能迅速获得苹果的直接支付，而不需要从运营商那里获取收益。再举一个例子，若是要从节能产品为客户带来的成本节约中分成，那么，企业就可以利用内部资源能力打造一种对于节能程度的精确计量体系。
6.价值创造+收益获取
这种模式强调创造各类价值，并思考如何将客户对于每一项价值的体验变成收益。这种玩法是将每一个价值单元都模块化，让其能够被顾客直接感知，直接出价。这在经济学上是一种挤出“消费者剩余”的原理，即赚取消费者本来愿意支付，但由于终端产品的统一定价无法获得的“溢价”。这种玩法早就存在，最出名的莫过于IBM为竞争PC市场，通过“象棋计划”推广了产品的模块化构型。由此，消费者不用为整机出价，而是可以对每个部件（如CPU、内存条、显示屏）出价。此时，如果一个消费者没有能力购买新整机，其就可以通过升级部件来提升原有整机的性能，这就实现了“替代经济”。
相关资讯 [ 关键词： 商业模式 ]
