商业模式之“术”
价值创造、收益获取、内部资源能力和合作生态是四个必备要素。大多企业“每样都有，样样不精”，只能在商海中随波逐流，甚至沦陷。这些企业得以生存甚至壮大依靠的是机遇，而不是商业模式，甚至都不能算是战略。
这些企业的老板奉行的是草莽式经营，拥有的是赌徒心态，玩的是勇，而不是巧。讽刺的是，这种玩法里，市场只会传颂成功者的风光，而忘记了多少失败者被拍在了沙滩上，于是，一批又一批的勇者前赴后继，市场变得异常惨烈而悲壮。我们期待看到市场的探索者，但请记住一定是有思考的探索者，如果一味埋头向前，就好比清兵抗击八国联军，面对洋枪洋炮，在衣服上写个“勇”字就往前冲，白白断送了性命。
90年代很多企业还是大而全，企业之争，比的是自己的特长，只要“以己之长，克彼之短”，就能攻城略地。敌人都不强大时，好一点也就好了很多，那时，甚至不需要要素的联动就能无往不利。这时的成功企业往往是“每样都有，一样独好”，算是进入了“术”的层面。这是商业模式兴起之初大多数企业所触及的层次。有意思的是，许多的实践者或咨询师误以为这就是商业模式，当前的众多观点都是以此为线索的。按照四要素进行分析，这些观点主张的商业模式无外乎以下四种：
1.内部资源能力模式
为企业吸纳优质资源（资本、核心团队及无形资产等等），对已经拥有的资源进行管理，并形成特有组织能力。优质管理外化的结果可能体现在产品创新上，可能体现在成本控制上，也可能体现在市场开拓上。当前风靡中国的稻盛和夫管理思想，神髓上强调敬天爱人，形态上使用阿米巴经营模式，这些都是对于企业内部资源能力的塑造。
2. 收益获取模式
这种模式有几种典型玩法，但说到底，都是企业放弃产品的部分收益，转而依靠其余收益。如某类产品太贵，企业可将其出租，并通过收取每次使用的费用获取收益；或企业放弃从直接的产品出售上获取收益，转而依靠产品性能对于客户的体验效果来收费，例如，节能产品的生产商可以从客户能耗的节约中提成；或企业放弃从产品直接消费者处获得的收益，转而依靠其余衍生消费者的购买，这就意味着形成了“交叉支付”，例如，互联网企业可提供免费服务，并在此基础上将其形成的“黏性客户”向第三方出售。
3.价值创造模式
企业有效利用现有资源满足客户的个性化需求，打造了客户关于消费的独特体验，甚至能够形成黏性，获得高溢价，保证该模式持续稳定运转。这一模式里，企业利用的是现有资源，只是重新动动脑筋，精确关注市场导向，把积木搭成了消费者需要的新形状。如B2C企业利用极低的销售成本和库存管理形成无限多的消费选择，画出了一条“长尾”，最大程度上直击了每一个消费群体。又如，蓝海战略主张改变消费者对于产业和产品的即有概念，创造全新的价值体验，在独特的竞争空间形成相对优势。
4.外部合作生态模式
企业与合作伙伴，形成稳定、高效、精简的合作关系，降低购买成本和交易成本，形成优势终端产品。这种模式里，企业不需要深耕内部资源，拓展自身能力，也不需要以顾客需求为导向进行特有的价值创造，仅仅需要寻找互补型的伙伴，在此基础上产出的终端产品自然就具有优势。典型的模式是以改革开放初期，我国本土企业以市场换外国企业技术的“不对称战略联盟”。这时的市场，是去个性化的，经济环境是短缺经济，所以，只要生产出产品，自然就有销路，而结盟的目的要么是联合产出那种某方无法单独生产的产品，要么是通过合作实现从产品到渠道的输送。
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