“上下”扩张 顺丰能否“三流合一”

    在有着650多户居民的可园小区里，这家仅有二十多平米大的小店看起来毫不起眼。店内分为功能明显的两大部分：零售区和快递区。零售区的摆设与一般便利店无异，主要销售零食和居民日用品；快递区则摆放着包裹快递和几张凳子。这片位于收银台和货架之间的空地，大约占到了整个店面积的三分之一。

    相比之下，这家小店的招牌倒是格外醒目——黑底之上，是简洁明了的四个白色大字：顺丰速运。像这种便利店，顺丰速运在深圳已经建了三十多家。

    向上是电商、第三方支付，向下是小区便利店——低调的快递老大顺丰速运正在向这两个方向快速扩张。顺丰创始人王卫在快递业的成功经验，能复制到这些新领域吗？“三流合一”协同效应能否发生？

    20年前，22岁的王卫在广东顺德创立顺丰速运。时至今日，这家快递企业已经成为拥有10万员工、年销售额120亿元的行业冠军。在国内，顺丰已建有2200多个营业网点，覆盖了中国大陆近250个大中城市及1300多个县级市或城镇。同时，顺丰1993年就在香港设立营业网点，并从2007年至今，陆续在台湾、新加坡、韩国、马来西亚、日本和美国设立营业网点。

    王卫也不再满足于快递业本身，他在产业链上完成了若干新的布局——便利店、第三方支付工具顺丰宝、电商网站“顺丰E商圈”及“尊礼会”。他曾在不同场合提及，顺丰的战略是，“要让资金流、信息流和物流三流合一”，走出一条不同于国内任何一个快递公司的新模式。但这个新模式能否成功，仍是一个悬念。

“顺丰牌”便利店

    被称为“最后一公里”的“门对门”配送服务一直是困扰着物流业的难题。各大快递巨头都在考虑如何在这“最后一公里”中出奇制胜。

    据曾经担任顺丰浙江某点部经理介绍，实行直营模式的顺丰，从业务架构上被分为华东、华北、华南、东南、华中五大区。每个区都有一个区部，区部再往下就是各个城市的分公司。而每个分公司之下，又有若干分部。

    为了确保一线收递员能在1小时内到达所属区域内任何地点，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，比如二线城市市区的服务半径一般是7公里，每隔7公里范围内就必须设置一个“点部”。每个分部之下，有若干“点部”。而每个点部有10-100名收派员、仓管、组长和经理等。他们每天直接和客户打交道，负责收件和派件。而今，他们已经有了近8万人。正是这些“蚂蚁雄兵”，支撑起了整个顺丰庞大的快递网络。

    但这样的人工成本占到了顺丰整个成本的40%。一个“点部”20个人，一年的工资开支约为120多万。除此之外，还要支付“点部”的房租，置办员工的衣服、车辆等。总花费可能要超过150万。但是，除了收发快递之外，这个“点部”其实没有更多功能。如果将其改造成一个便利店，开支至少可以省下一半。而改造的办法，就是培养顾客的新习惯——将上门收派件变成顾客自己到店中收派件。

    事实上，这种便利店与快递的组合在国外早有先例，业内的常规做法是先做零售，当网点布局到一定程度后，再借力网点做快递业务。

    比如，在日本，便利店的快递收发功能已非常成熟，人们习惯于到距离家或者公司最近的7-11便利店收发物件，顺便购买一些日用品；在美国，国际快递巨头UPS和联邦快递同样涉足零售业务，不过走的是并购的模式。2001年UPS并购了Mail Boxes Etc。（后更名为The UPS Store）数千家门店，2004年Fed Ex收购了连锁便利店Kinkos（后更名为FedEx Office），这些门店除了出售日用品外，都同时经营文档处理、打印复印、照片冲印以及快递等业务。

    其实，早在2007年，顺丰就在台湾采取了同样的策略。迄今为止，顺丰已经与全家、莱尔富、OK便利店的4900多家门店合作，开展24小时便利店取件服务。顺丰显然是在台湾尝到了与便利店合作的甜头，才将这一模式进一步复制到大陆市场。

    2011年10月，顺丰在深圳与7-11便利店达成合作协议，将深圳地区的一百多家7-11门店变成了顺丰的“授权代办点”。同年12月，广州的8字连锁便利店也加入其中。在这些“授权代办点”，客户除了可以直接收、寄快件外，还可以享受一定的优惠，比如，1公斤同城快递收费9元，省内11元，分别比其标准快递便宜3元和2元。在开展这种“挂靠式”合作的同时，顺丰也在建立自己的便利店。