勇于变革“双轮驱动”
与白酒的分散化特征不同，啤酒行业的规模化已逐步显现出来。青啤、雪花等一类企业正逐渐占据啤酒市场的大部分份额。青啤总裁孙明波认为，啤酒行业的规模经济特征比较明显，所以作为啤酒企业，既要有投资回报，也要有规模支撑，两者必须相辅相成。“企业的规模就是未来的回报，企业收益要不断投入，才能够获得可持续的成长。”
“目前，国内啤酒市场基本上集中在几大巨头之下，市场集中度会越来越高，青啤必须要抓住整合机遇发展壮大，因此公司提出了3年销售量达到1000万千升的目标。”孙明波告诉记者。三年1000万千升的目标，不仅仅是对青啤销售量的挑战，其目标的实现，更是对青啤管理能力、盈利水平、营销战略、人才管理、技术水平等各方面的挑战。孙明波介绍说，实现1000万千升目标意味着青啤将具备全球啤酒行业影响力，具备了进入全球啤酒竞争决赛圈的资格。
“要实现1000万千升目标，青啤在很多层面要不断突围。人才、管理是最基础的，实现1000万千升对青啤来讲，最重要的就是变革。青啤一百多年的历史，能够保持长盛不衰的原因，就是青啤在不断地变革。”孙明波说。
高速成长要求的是非凡的变革力。面对超常规速度的发展目标，不变革是绝对不能实现的。3年1000万千升意味着青啤从现在开始，每年的发展速度都要超越10%，远高于行业平均增长速度。面对如此超常规的增长速度，青啤提出要变革所有不适应快速发展的机制、制度和组织。
孙明波说，青啤跨越了百年历史，沉浸在旧时荣耀中，难免会出现一些僵化的现象，不利于青啤实现整体利益。然而，为了实现1000万千升目标，青啤现在要变革的地方很多，但最重要的是规避短期行为，从激励机制和组织机制入手，加大产销协同的引导力度。
“只关注与自己有关的数据和指标是不行的。”孙明波说。为此，青啤改变了过去每年一考核的方法，将考核时间延长到3年，使营销部门与制造工厂协同一致，妥善处理市场投入、利润积累和产品制造之间的关系。青啤上上下下为实现1000万千升目标，构建了一个责任、风险和收益共担的价值共同体。在产销协同的基础上，青啤还要继续实施“双轮驱动”战略。
锻造狼性团队
1000万千升目标是巨大的压力，也是超强动力，而团队力量则是赢得竞争的基础。青啤要将自己的营销团队打造成为啤酒行业最勇猛的狼性团队。所谓的狼性团队，就是要把青啤所有的经理从管理者转变为经营者。
孙明波说：“所谓管理者，在青啤看来，就是完成他应达成的各项管理指标，比如效率多少、成本多少、质量指标等等。通过管理体系对这些指标定期回顾，评价各级管理者的业绩。完成这些指标，虽然可以说是一个合格的乃至于优秀的管理者，但企业存在的目的并不是如此。企业存在的目的就是赢！就是通过战胜对手实现股东价值、员工价值和社会价值。输了，什么都谈不上！作为经营者，他的使命就是要赢，就是要让企业不断地生存和发展！ 因此，管理指标要服务和服从于经营指标。”
因此，青啤打造狼性团队，就是要不断完善体系，把过去按部就班、按单操作、按预算运作的管理式团队，打造成为能在市场上冲锋陷阵、攻无不克、战无不胜的铁军。这就要求管理团队既熟读兵法又不为兵法所困，既遵循预算又不被预算所束缚，面对复杂多变的市场环境，锐意进取，抓住机遇，一切为了赢。任何营销战略的实施都离不开经销商的努力，在青啤看来，共盈、共赢、共荣才是长远发展之道。共同实现、共同创造、共同迎接3年突破1000万千升是青啤和经销商的共同心愿。而做好规划、加大投入、抢占市场则离不开活跃在一线的经销商。
在青啤看来，具备狼性精神的经销商，首先要有做好青啤万年基业的信心。在孙明波看来，虽然青啤的利润率比其他品类产品更高，但任何行业都有它的投入产出周期，因此要做好长久的准备，扎扎实实地打好市场基础，才能获得良好的可持续的回报。因此，好的经销商首先要树立做大、做强青啤的信心。
孙明波说：“不敢投入，就只能束手待毙，因为别人会抢占你的市场，所以青啤的狼性团队体系，包括鼓励经销商奋勇拼搏，把握时机，开拓市场。”基于赢得未来的基础，要敢于投入，特别是在未来3年内能够毫不犹豫抓住时机投入，获取收益，这种在机遇面前的敢于投入最能体现经销商的狼性精神。
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