关注汇报而非实际应用
一些企业在开展行动学习项目时，把向发起人进行解决方案的汇报作为最终目标，而对应用环节不做要求和跟进，小组成员就缺失了在应用中修正方案和学习的机会。
例如，某快消品公司很早就开始关注行动学习，并将行动学习引入企业中，但在项目设计时，没有将应用环节进行精心设计和跟踪，结果大家感觉研讨时很热闹，但应用效果却不理想。经过两三次这样的项目后，学员对于行动学习的热情消失，认为“行动学习不就是做汇报吗？”失去了行动学习本身的意义。
发展方式单一化而非混合发展
行动学习是培训界的一个热门话题，于是少数企业把行动学习作为领导力发展的单一模式，过分“神话”，不管什么样的企业需求，一概使用行动学习的方式来实现。这就又进入了一个误区。
行动学习不是万能的，在领导力发展中，不能忽视学员基础领导力技能的培养，要视企业发展状况和学员情况进行混合设计，领导力测评有助于帮助学员增强自我认知水平，调整学习心态；跨界学习有助于学员扩充视野，拓展思路；相关知识技能输入有助于学员掌握相应的知识和技能……因此，在设计行动学习项目时，不要过分迷信行动学习，而忽略了其他学习方式的价值。
关注个体提升而非团队提升
少数企业设计行动学习项目时，没有对团队学习过程进行设计，结果导致研讨时是“群策”，但在具体实战中，却是“单干”，没有真正利用团队共同学习、反馈和反思的力量。
某集团型企业，行动学习项目小组组员将课题完全交给组长来负责，研讨会上很热闹，但研讨会后却只有组长负责执行，中间也没有召开小组研讨会，成果汇报变成了个人成果汇报而非小组成果汇报，团队学习变成了个人学习。那么，企业培养人的目标如何能达成呢？
关注局部成果而未推广
有些企业行动学习项目的设计忽视了项目成果推广的环节。其实，在行动学习项目操作步骤中，最后一步就是总结推广，在选题时，也要求选题本身具有推广价值。如果没有关注推广的价值，企业就会在一块石头上绊倒，花费大量的人力、物力和财力解决同样的问题。
项目设计拼凑而非整合
领导力的发展，行动学习不是唯一的方法，因此在项目设计时，要结合企业的人才发展要求和课题，进行整合性设计。某航空企业高层领导人才发展项目中，知识输入、行动学习、跨界学习、E-learning等各种方式都被采用，但课程的输入与跨界学习以及课题本身没有挂接关系，各个板块之间缺乏有机的联系，整个项目就像是一个大拼盘，没有发生“化学反应”，使得学员一头雾水，不知道该项目的真正关注点在哪里。
以上所说的八大误区，根本原因是对项目缺乏专业的设计，没有关注行动与学习的平衡，没有从组织发展的需求出发，盲目把行动学习泛化。
