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减少上下怨声 规避绩效考评常见错误

2012年02月21日 08:49来源:中人网作者:禹志字号:小

    从20世纪至今,绩效管理可说是最伟大的管理难题之一。在当前的中国企业中,绩效管理模式少有应用成功之例子。绩效是需要考评,无论是组织绩效、流程绩效还是岗位绩效都需要评价,但如果考评不得法以至流于形式,绩效考核就会成为企业发展的绊脚石,对管理者毫无作用。很多企业在绩效考评时,存在以下错误的行为和做法,造成绩效考评形式化,效果差,上下怨声载道。

重绩效考核 轻绩效过程管理

    许多企业把绩效考核作为重点,关注结果。却忽略绩效实现的过程,忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控,殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的,绩效考核只是绩效管理中的一个环节,有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。

只考核公司中层和基层 高层领导不需要考核

    这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性,同时组织绩效目标不能做到上下一致,也使高层领导的工作绩效处于失控状态,助长官僚主义。

目标设置过高或过低

    对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析,目标设定太高,最后员工都没有信心去完成了,管你如何考?无所谓。还有一种情形是目标设定过低,象征性地进行考核,同不考是一个模样,这样劳营民伤财,浪费精力。

考核面面俱到 抓不住重点 流于形式

    企业在不同发展阶段,其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时,企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量,更是找问题,解决问题,还有预防的功效。为了考核而考核,不如不考。

拿考核结果说事 扣工资 扣奖金 打击员工士气

    绩效考核不只是为了发工资发奖金,应该将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上,同时要根据绩效结果,进行有效的人力资源管理改进,比如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导等,而不是做有损员工士气的事情。

考核指标一成不变 不同部门千篇一律

    有一些企业在进行考核时,不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一样,可发现在设定考核目标时,都一样,年年如此,月月如此,这样的考核有效吗?

一定要在部门内分出个三六九等 将员工进行比较

    很多企业的一个部门本来就只3-5人,甚至就一个经理一个兵,尽管在理论上确实有表现差异,但非要分个三六九等,给员工排名次,进行比较,造成管理者在评价时,为了不得罪人,实行轮流座庄,如处理不好就挫伤部门士气,破坏团队合作,人为制造摩擦。

自己考自己

    绩效考核一定是客观的,真实有效的,最好是由第三方来进行考核评价,而很多企业在进行绩效考核时,常出现财务人员考自己,管理人员自己考自己,这样的考核评价有意思吗?

考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多 要么太少

    考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的,但如果挂钩比例太大,而员工又没有从内心认可,因为风险太大,员工对考核便失去了兴趣,造成多余担心;而挂钩比例太少,没有激励性,员工无所畏惧。

把绩效考核当成是绩效管理

    绩效考核的重心是评价,绩效管理则是一个管理闭环,由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时,大多都认为是人力资源部的事,其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力,各个部门重视过程管理,抓好各个环节,才能确保绩效的实现。

过分追求考核工具 忽视考核的适用性和可操性

    不同岗位、不同性质部门的绩效考核需要采用适用、适宜的评价工具,如果为了追潮流,采用与自己管理水准不配套的考评工具,则达不到实效。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性、有效性,可操性,如果为了考核而采用不相宜的评估工具,则达不到考核效果,同时浪费精力,提高绩效考核成本。

    以上愚蠢的做法与行为,都是管理者不遵循管理的客观规律和实际情况、不懂绩效管理的内涵与外延所致。管理方式灵活多样,要科学规划,合理组织,才能使绩效管理推动企业发展,实现经营目标。

(责任编辑:新不颖)
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