在这套先进商业模式之下，西南航空的赚钱能力如何呢？可以和“联合航空”比较一下。
以2008年为例，联合航空的可用座位里程为1358亿英里，营收乘客里程1101亿英里，载客率达81%，每可用座位里程的运营收入为12.6美分。而西南航空的可用座位里程为1033亿英里，营收乘客里程735亿英里，载客率仅71%，每可用座位里程的运营收入仅10.7美分（事实上，西南航空的载客率和每可用座位里程的运营收入长期处于联合航空之下）。
整个2008年，联合航空在乘客上赚取了184亿美元。而西南仅赚取106亿美元，明显联合航空占优。但令人没想到的是，最终联合航空亏损54亿美元，而西南航空竟然盈利1.8亿美元。差距在哪里？成本结构！西南航空每可用座位里程运营成本为10.2美分，而联合航空的却高达15.7美分！其中航油支出一项特别突出，西南航空每可用座位里程航油支出为3.6美分，联合航空则为5.7美分，光这一项就多开支58%。难怪西南航空盈利，联合航空亏损了。
作为航空公司，成本支出最大的无非三块：飞机、航油和员工。前两个方面，西南航空算是下足了功夫。飞机统一采购波音737。据说这种机型最省油。为了降低成本，还购买了部分在安全期限内的二手飞机。单一机型，大大降低了内部交易成本：培训费，服务人员在飞机间的转换成本，维修成本，保养成本都大大降低；另外由于采购量大，可享受购买飞机、维修零件的更大折扣，容易实现规模化。
除此之外，西南航空在其他方面的成本节约，更是联合航空所望尖莫及的！而这又跟西南航空和它的外部、内部利益相关者的交易结构有关。以下我们就看看西南航空的廉价航空公司模式。
第一个利益相关者是“乘客”。
从事长途航线的大公司因飞行时间长，都力图为顾客提供全方位的航空服务，如餐饮，优质人员服务等。但西南却视飞机为公共汽车：不设头等舱，这样可以增加座位；不打印机票，用可重复使用的塑料牌作登机牌；不对号入座促使旅客尽快登机，缩减等候乘客的误点率；不提供餐食，只供应花生和饮料；不提供行李托运服务；建立自动验票系统，加快验票速度。
缩减了这些“花边”服务，一是减少了机组和地面服务人员，缩减了大量的人力成本，平均每架飞机仅有服务人员86名，而美国其他航空公司平均为126名。二是提升飞机的周转效率，西南航空70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司要一两个小时。对短途航运而言，这样省下的时间，够飞一个来回了。
第二个利益相关者是“机场”。
西南航空选择有时刻、便宜的二级和区域性机场，机场能做到快速转场。这样不仅机场使用费较低，而且也不像大型机场那么繁忙，保证了飞机的准点率。
第三个利益相关者是“旅行社”等订票代理。
代理商不使用通用的机票预定系统，而是采用电话和网络订票，仅此一项每年就能节省佣金3000万美元。
