集团化企业涉及行业广泛，产品众多，难免出现多种产品品牌共存局面。将各种品牌规范化管理，使各个品牌避免内耗，形成良性互动效应，发挥最大市场社会效益，是集团企业品牌管理不可忽视的问题。以下五种品牌管理案例，是专家总结的在大型集团企业中最经常出现的问题，企业可对症认领，寻求解决方式。
品牌分类模糊
在上海有一个全国闻名的品牌“光明”牌，如今最出名的可能就是光明乳业了，光明乳业下面有以光明冠名的各种光明牛奶，而光明乳业则隶属于上海光明食品集团，在上海还有个曾经家喻户晓的光明冷饮，光明冷饮品牌下有光明冰砖和光明冰淇淋等产品，光明冷饮又是上海益民食品一厂的老品牌，而上海益民食品也是上海光明食品集团的下属企业之一。光明冷饮和光明乳业又曾经分分合合，品牌各自维护。另外上海还有光明便利，光明便利属于梅林正广和企业，而梅林正广和也是光明食品集团的下属企业。同一个光明，不同的光明。不知道光明食品集团究竟要把“光明”打造成一个什么样的品牌。
这种品牌管理问题有其历史遗留问题，但这种斩不断理还乱的品牌关系已经严重阻碍了光明相关产品的发展，作为光明乳业肯定要不想让其他产品分享光明的品牌荣耀，而光明冷饮作为具有历史光荣的品牌也不会放掉自己的品牌权利，之所以光明乳业和光明冷饮分分合合，固然有来自于管理和资本层面的利益冲突，但关于品牌权利的分享还是绕不过去的话题。很难想象，可能出现光明乳业和光明冷饮各自独立发展又能共享荣耀的场面。这种品牌关系不清的结果要么弱势的一方在强势者的阴影下生存，要么就两败俱伤。
光明食品集团下除了光明便利店，同时还有好德便利和可的便利，三家便利店分别属于光明食品集团的下属企业，好德便利属于农工商超市，可的是光明乳业的控股公司，而光明便利则属于梅林正广和。同是便利店，难道不存在竞争关系？这算不算窝里斗？如果光明食品集团能整合三家便利店，那光明食品集团的便利店业态将具有怎样的竞争优势？
品牌集群效应淡化
中粮由于成功的资本运作，现在已经是名副其实的世界500强之一了。对于这种成功的企业，我们能够看到的最多的是对其成功的分析点评和宣扬，实在不敢对其品牌管理策略指手画脚。
但中粮的品牌管理还是有其硬伤的，那就是中粮母品牌背书的子品牌产品形式太过宽泛，子品牌的集群效应没有得到彰显。最典型的例子就是，中粮想利用自己的品牌实力同渠道谈判，期望降低或免交进场费，但渠道不买帐。
第一次听到产业链好产品的广告语时，我想到的是，中粮通过对农产品产业链的完美把控，从挑选种子、使用肥料、农药控制、物流贮藏、产品加工、生产包装等各环节的精益求精，从而能够保证消费者享受到美味健康的产品，看完才知道，中粮只是在农产品各产业链上都有产品提供。这是两种完全不同的概念。提供各种产品并不代表你提供的都是好产品，只有各个环节有效控制才能有好产品。中粮并没有完美诠释产业链好产品的内涵。因此，消费者对中粮的印象还只能停留在“大”的层面，而不是比别人更专业。
具体到产品品牌层面，中粮的子品牌分别涉及酒、食用油、方便面、保健品、休闲食品等领域，产品涉及领域广泛，而单一产业范围内的产品类型和产品线又比较简单。这就造成了中粮在全产业链经营层面没有对手，但在单一产品的市场竞争层面又没有整合力。直接造成中粮企业品牌很大，而产品品牌又都不够大。在同渠道谈判时，渠道不在乎中粮对任何一个产品通道的影响力。如果中粮想自建渠道，他的任何一类产品都无法支撑自建渠道。这种尴尬恐怕是中粮当初始料未及的。
