早7点半，三一集团大门口的人群已经摩肩接踵。这只是一个普通的日子，上班潮。“三一是做事的地方，以成绩论英雄”、“三一是个大舞台，可以尽情施展”，类似的话在三一人的口中几乎“众口一词”。即便是在三一工作一两年的年轻员工，都能对公司的成长史、领导风格、企业文化、管理方法等如数家珍。
“原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。”三一重工执行总裁易小刚说。企业文化无疑是企业成功的重要内核。但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。
嫉慢如仇
当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。坐到这里，是荣耀，更是压力。如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。如此压力并不是每个人都能扛得住的。一位三一高管表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。
针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。
就拿三一重工成为中国股权分置改革“第一股”来说，决策者拍板决定后，“三一重工”的行动可谓神速。2005年4月29日，中国证监会发布通知，股权改革的试点正式启动。第二天，“三一重工”大股东“三一集团”及其他非流通股股东，即向中国证监会提交了股改方案。5月8日，证监会确定了包括“三一重工”在内的首批4家公司的试点名单，5月10日，“三一重工”就率先公布了股权分置改革方案。
硬币总有两面，俗语称“欲速则不达”，三一如何解决“嫉慢如仇”与决策正确的矛盾？答案是，事前拼命吵，事后拼命做。每每遇到重大事情，三一内部会经过激烈的讨论，可以辩论、可以争吵、可以据理力争……可是一旦事情经过梁稳根拍板后，就要严格按照决定方案执行，因为有方案总比没方案好，市场机遇“稍纵即逝”，时不我待。即使事后证明错了，也不允许“事后诸葛亮”，抱怨唠叨。出现问题再讨论，再调整即可。
三一重工早几年在开拓海外市场时，刚开始把国内的成功经验照搬过去，比如：将中文产品目录原封不动地直接翻译成英文。但销售的产品是根据中国市场特点设计的标准化产品，而没有迎合欧洲需求进行生产，例如采用更高的安全标准等。短短5个月后，他们就以欧洲人习惯的方式重新制定了产品目录，与一些合作伙伴签署了合约，包括代理人和合资公司等。为提高发货效率，三一重工还创建了两个物流中心。这也是三一重工管理的一项重要机制，就是迅速地从错误中学习，并采取纠正措施。而且员工在犯错后，如果表明自己能够迅速地找到解决和纠正问题的办法，就能免受严厉处罚。
在三一的企业文化中，有两句精炼警句颇有深意：“直抒胸臆，张扬个性；宽容失误，避免重错”。比如，主管研发的三一重工执行总裁易小刚认为：“创新，就是一种精神，是一种文化，是一种变革。”他还在许多场合表示，创新需要“胆大包天”，要“异想天开”。在三一集团各研究院，技术创新中的风险和可能发生的失败都被给予理性对待，“宽容失败，不许重错”也被认为是“三一式创新”的要义。
