如何在终端门店实施自有品牌战略

战略布局 通过规模化反育自有品牌

　　门店的经营已不再是单纯的买进卖出，不能简单的当成一个店面来做，而是要在里面加入企业战略化运营的思想，即开店前先想好经营战略，在何时用何种方式来盈利？这是战略思维必备的意识，规模化战略是一个能有效扩展市场的方法，

　　目前市场上兴起的各种品牌的便利超市是比较有代表性的一个行业，各种各样的便利店品牌正在迅速的布满城市的大街小巷，就目前来看他们的经营成本可能过高，但一旦布局数量达到平衡点，这些超市可以加大自有品牌的数量，通过主推自有品牌赚取利润。从大的层面来讲，连锁便利超市已经脱离了单店赢利的竞争，而完全是在进行资本运作，通过前期的大量资本融入快速布点，当达到规模平衡点后，再通过自有品牌扩展、衍生盈利等方式获取与供应商议价的筹码盈利。

　　便利店的竞争说明现在的门店竞争也从简单的量的竞争进行到了商业模式的竞争，也有效的诠释了战略对于经营的重要性，用战略引导经营，由经营延伸商业模式，而就门店竞争来看，商业模式的最终最大利润来源则很大程度上取决于自有品牌的延展数量。

类金融形式扩展自有品牌

　　相对于传统零售业，国美电器的战略性亏损模式将商业模式发挥的淋漓尽致，通过低价甚至低于采购价出货，国美的模式是对下游顾客现金交易，对上游供应商设立帐期，从而使帐面存在大量现金，再通过买断上游厂家的部分产品线来拓展自有品牌，而其买断的产品线就相当于自有品牌。

从核心技术来导入自有品牌

　　相对来说，部分门店经营者在谋划自有品牌时，会针对性的开发自有专利的创新型技术，有的投资方从上游厂家的研发部挖人，从而缩短自主研发技术的时间和减小技术壁垒。在自有品牌的延伸战略中，通过各种方式组建自有的技术研发团队也是能快速有效建立自有品牌的捷径，竞争力的薪酬制度与诱惑性的平台都可以有效促成。

　　自有品牌也并非是百利无害，市场预测的正确度、成本的掌控都是影响品牌上市能否正常开展市场的因素，并且与大型KA类卖场不同的是，传统中小型门店的自有品牌的投入还需要建立相对应的营销推广及管理团队，牵一发而动全身，繁琐的投入事项也形成对投资者耐心的制约，有相当多的实例说明，大批次的自有品牌因为豪无计划性而草草上马，最后黯然退出市场，损失大量人、物成本。

　　总而言之，自有品牌具备诱人的市场诱惑，可以最大化的提升商家的利润额，但在筹划自有品牌时要牢记，自有品牌战略的成功，前提是终端顾客数量的庞大及渠道网络的成熟，顾客的消费惯性也是能提升自有品牌成功的重要考虑要素，如同大型KA店的顾客惯性一样，当门店的经营也对顾客产生消费黏性时，自主品牌的导入就是一个最佳的时机，反之，如没有完善的导入计划而盲目的延伸自有品牌的作法前景堪忧。